Одна из самых важных задач бюджетного управления как такового – помогать эффективному использованию ресурсов. Запланировали, выполнили, получили отклонения, проанализировали причины, снова запланировали – весь этот цикл направлен на то, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Все вроде бы просто и может показаться, что автоматизация этого процесса, если он сам по себе упорядочен, особого труда не составляет. Но это далеко не так.
По опыту своей работы мы выделили несколько иллюзий, которым традиционно подвержены заказчики, собирающихся автоматизировать СБУ. Условно мы их разделили на две группы: «автоматизаторские» и «постановочные».

Иллюзии автоматизации

Часто бизнесмены считают, что очень хорошо осведомлены о возможностях ИТ. Особенно если они разносторонние, интересные, волевые личности, построившие «весь этот бизнес» с нуля. Они могут оказаться в плену иллюзий, навеянных им какими-то личными советниками, коллегами по нелегкому бремени управления, да и просто ликбезовскими статьями авторов, далеких от практики. Итак, каковы же эти иллюзии?

ERP – панацея

Почему существуют специализированные приложения для автоматизации процессов бюджетного управления? Почему они и ERP все чаще воспринимаются как совершенно разные продукты? Существует ряд ERP-систем, в состав которых входят подсистемы, предназначенные для планирования, бюджетирования, анализа и стратегического управления. Но поскольку эти подсистемы должны работать на многомерной БД, то, по сути, они являются отделенными от «остальной ERP» модулями, использующими свое собственное хранилище данных. И поэтому, вне зависимости от того, какую конкретно ERP-систему вы будете устанавливать в будущем, сегодняшнюю задачу автоматизации бюджетного управления вам нужно решать с помощью конкретно подходящего под ваши нужды специализированного пакета или специализированной подсистемы, формально являющейся частью какой-либо ERP. И интеграции этого пакета с существующей или предполагаемой ERP вам все равно не избежать.

Бюджетирование – это функция ERP

Среднесрочное (до одного года) планирование движения денежных средств, несомненно, является подзадачей управления ресурсами предприятия. Да, ERP может осуществлять кассовое прогнозирование, собирая информацию об условиях оплаты и сроках поставок из заказов, контрактов, счетов, накладных и т. д. Да, в ERP можно заводить плановые остатки по счетам и потом ждать, пока полностью внедренная на всех участках предприятия ERP-система начнет собирать вам по тем же счетам факт. Но ни один CFO никогда не назовет бюджетированием только кассовый план плюс «возможность» ведения плановых остатков по счетам.

СБУ нужна только сотрудникам планового и/или финансового департамента
Только тогда, когда каждый ответственный за исполнение бюджета начнет работать с этим бюджетом, контролировать и анализировать полученные отклонения, бюджет станет по-настоящему достоверным. Анализ хода выполнения бюджета – удел экономистов. Но, если построенная СБУ позволяет осуществлять так называемый «анализ на лету», то генеральный директор будет вам весьма благодарен за то, что вы покажете ему, как этой возможностью воспользоваться.

СБУ стоят дорого, поэтому мы лучше продолжим работать с бюджетом в Excel
Хорошие программные приложения, на основе которых строится СБУ (давайте называть их СБУ-приложениями) обеспечивают прекрасную связь с этим гибким и понятным большинству менеджеров инструментом. Вы работаете в привычном Excel, точнее, в специально созданном СБУ-приложением Excel-файле, запись данных из которого производится не на локальный диск, а в центральную базу данных с контролем пользовательских прав доступа, целостности данных и т. п. При этом на то время, пока вы работаете в Excel, вы можете не задействовать каналы для доступа к центральному серверу! Знающие специалисты сразу обнаружат здесь источник экономии. В расчете на такой «отключенный» доступ к системе вы можете реально сэкономить при закупке лицензий.

СБУ легко интегрируется с моей учетной системой
Технологически да, но если бухгалтерский учет не ведется в необходимых вашему руководству аналитических разрезах, перестроить его – задача небыстрая и нелегкая.

Мы сами с усами
«У нас есть своя методология бюджетирования, поэтому мы очень быстро и самостоятельно (то есть дешево) внедрим СБУ-приложение». Ни в коем случае не занимаясь рекламой консалтинговых услуг, скажу только, что из нескольких десятков наших клиентов некоторые пошли по такому пути. И только один из них (банк) дошел до победы, потому что четко знал, чего хочет, имел в своем штате персонал, проходивший процесс внедрения СБУ на других предприятиях, и… все равно время от времени пользовался услугами консультантов по управлению.

Внедрение СБУ – это дело ИТ-службы
Даже внедрение ERP на некоторых автономных участках, например в службе снабжения, может вестись без участия топ-менеджмента. Но внедрение СБУ-приложения по самой природе своей комплексно. Запустить его в промышленную эксплуатацию подчас труднее, чем несколько модулей ERP. Причины:
● процесс составления бюджета последователен, он захватывает большинство жизнеобеспечивающих служб предприятия;
● само по себе бюджетирование в ежедневном контексте не является жизнеобеспечивающей функцией предприятия. Без автоматизации выписки накладных остановится предприятие, без бюджета все будут работать плохо, но будут.

Бюджет – это платежный календарь
…поэтому СБУ должна нам его обеспечить. Поскольку изначальное утверждение неверно, то и требовать от СБУ несвойственных ей функций смысла нет. Если возникают проблемы в области денежного обеспечения, то предварительно следует наладить систему ведения договоров, заказов с обязательным указанием условий оплат – одним словом поработать над продвинутым оперативным учетом, на основании которого можно было бы получить хоть какой-то кассовый план. Только после этого следует приступать к внедрению СБУ-приложения, требуя платежный календарь от финансового отдела, а предсказуемость доходов и затрат – от организации в целом!

Мы ERP построим, а затем…
Многими СБУ воспринимается как некая аналитическая вкусность, которую можно (даже не «нужно», а именно «можно») внедрять после ERP. А про то, что планирование первично (а учет вторичен), помнят далеко не все. В начале было, есть и будет планирование. Конечно, приоритетность внедрения различных программных приложений определяется приоритетностью задач и проблем. Если катастрофически растут товарные остатки и запасы материалов, то, конечно же, не до СБУ! Но если с учетом худо-бедно все в порядке, а с исполнением бюджетов не очень, то начните с СБУ.

Иллюзии «постановочные»

Занимаясь построением СБ, не только финансовые и генеральные директора, но даже и некоторые консультанты совершают непростительные ошибки при постановке задачи. Вот только некоторые из них.

Бюджет по бухгалтерским принципам
Бухгалтеры – люди консервативные. Поэтому часто, если бухгалтеру поручено поставить на предприятии бюджетное управление, он стремится бюджетировать движения по счетам бухгалтерского учета. На многих предприятиях сегодня бюджет формируется в виде дебетовых и кредитовых оборотов, «оборотно-сальдовой ведомости» или даже в виде так называемой «шахматки» (отчетная форма, представляемая в виде матрицы, по осям которой отмечаются счета бухгалтерского учета. В ячейках такой матрицы отображаются итоговые суммы денежных движений между теми счетами, которые пересекаются в данной ячейке). Да, в корреспонденции счетов заложена хорошая смысловая нагрузка, опережающая по своей эффективности все пресловутые «современные» стандарты учета, согласно которым все равно, с каких счетов кредитовался дебетовый оборот вот этого конкретного счета. Но хорошо, если менеджер отдела сбыта владеет основными бухгалтерскими навыками, но обычно это не так. Коммерческий директор не должен знать про дебет/кредит. Он должен составлять бюджет продаж. Директор по производству знает только про бюджет прямых затрат на производство и т. д. Все они мыслят конкретными статьями затрат и/или доходов, за которые они отвечают. Попытки же привести идеологию и архитектуру системы бюджетирования к оборотно-сальдовому знаменателю приводят к лишним потерям времени, сил и, в конечном счете, достоверности составляемых бюджетов.

Бюджет заявок
Многие смешивают понятия «бюджетирование» и «контроль». По большей части это верно только в отношении бюджета затрат. Но если говорить об организации в целом, то бюджетирование имеет отношение к контролю только в части проверки – насколько деятельность организации за отчетный период приблизила ее к выполнению стратегических целей. В бюджетировании отклонение – это не криминал, а повод для размышления и анализа. Мало кто задумывался над тем, что «бюджетирование» – синоним «делегирования». В мире западного бизнеса исполнитель, у которого «есть бюджет», уже не просто исполнитель – он менеджер, самостоятельно принимающий решения в рамках вверенного ему бюджета. По-русски же «бюджетирование» – это зачастую просто тотальный контроль и выглядит оно примерно так. «Низы» (контролируемые подразделения) составляют перечень своих пожеланий. Центр по мере сил анализирует каждую запись: кому сколько чайников и станков… Устав от такой скрупулезности, Центр решает: вот вам такой бюджет, рапортуйте – насколько вам реально его выполнить. «Низы» подгоняют свои пожелания под спущенный сверху объем, рапортуют наверх и… считается, что бюджет сделан. В идеале (в который верят многие топ-менеджеры) все «низы» выполняют такие вот «поименные» бюджеты точно в соответствии с заведенным заранее перечнем заявок. Но вот наступает бюджетированный период, и жизнь начинает диктовать свои условия. Если заявленным заранее чайником можно пожертвовать в пользу более необходимого сейчас картриджа, кто вправе принять соответствующее решение об удалении одной заявки и замене ее на другую? Хорошо, допустим, вы сверстали бюджет, который на самом деле является реестром планируемых затрат предприятия. Самая главная проблема теперь – собрать реестр фактических затрат и сопоставить эти два реестра между собой. Тысячи транзакций! На Западе можно детализировать бюджет до картриджа, но делается это исключительно для его обоснования. Факт может декомпозироваться до документа, но тоже только для справки. Сопоставляются между собой не картридж и (купленный вместо него) чайник, а агрегированная статья затрат.

Бюджет виртуального кошелька
В практике автора статьи встречаются такие требования потенциальных заказчиков: «Недорасходованный бюджет периода накопительным итогом сохранить для следующего периода!» Эдакий переходящий и накапливающийся итог расчетов, то есть виртуальный кошелек конкретного центра финансовой ответственности. Бюджет составляется не для того, чтобы кто-то «внезапно» сэкономил. Знаете историю про «бюджетные войны»? Война между бюджетными оптимистами и пессимистами всегда заканчивалась тем, что либо оптимисты никогда не получали премию, либо пессимисты стабильно получали ее за перевыполнение. Стоит отметить, что здесь имеется в виду период, меньший чем год. Потому что, если говорить о принципах формирования годового бюджета, здесь могут применяться любые обоснованные управленческим смыслом правила.

Факторы успеха проекта построения СБУ

Если все перечисленные выше постулаты соблюдены, а иллюзии развеяны, остается обеспечить готовность вашей компании к внедрению СБУ. Каковы же основные факторы успеха при построении СБУ?

Отказ от излишней детализации.
Смотри выше иллюзию «Бюджет заявок» – наиболее яркий пример того, как можно погрязнуть в деталях и на стадии планирования, и на стадии анализа. Многие начальники любят ошеломлять поставщиков СБУ требованиями типа: «Бюджетирование на каждый день». На практике же ежедневное планирование если и нужно, то только для решения краткосрочных задач. Для этого выделяются отдельные подсистемы в рамках СБУ. И для внедрения таковых подсистем иногда организовываются отдельные подпроекты.

Использование принципов простоты. Обычно, когда выстраданная в течение не одной пятилетки сотрудниками планово-экономического департамента модель бюджетирования предлагается в качестве технического задания для построения СБУ, программисты, консультанты и «настройщики» хватаются за голову: «Как, когда и зачем мы все это реализуем»? Например, калькуляция производственной себестоимости – совершенно нетипичная для СБУ-приложения задача. Однако за неимением хорошего ERP-инструмента, точнее за отсутствием такового, многие все равно пытаются решить ее с помощью СБУ-приложения.

Создание проектной группы.
Внедрение СБУ отнюдь не менее серьезное занятие, чем внедрение ERP. В проектную группу, помимо сотрудников ИТ-службы, консультантов и представителей поставщика, в обязательном порядке должны входить «предметники» – представители будущих пользователей СБУ. Проектная группа обязана собираться не реже одного раза в неделю (в некоторых случаях и ежедневно). На многих проектах, особенно в стадии запуска СБУ в опытно-промышленную эксплуатацию, проектные группы совещались ежедневно – за час до начала рабочего дня! Ориентация на интересы всех участников. Выгоды каждого участника бюджетного процесса должны быть идентифицированы, сбалансированы и учтены в процессе внедрения СБУ.

Умелое управление изменениями – преодоление сопротивления.
СБУ охватывает всех. Не все к этому готовы. Подчас даже само руководство!

Помощь консультанта и поставщика программного обеспечения.
Внешние консультанты не только носители знаний и опыта внедрения СБУ на других предприятиях. Консультанты могут возглавить реализацию самых неприятных, затрагивающих личное благополучие конкретных менеджеров вашей организации изменений.
Поддержка со стороны высшего руководства. Пояснения, наверное, излишни.

Система бюджетирования или система бюджетного управления (СБУ) не может появиться и существовать без методологии бюджетирования. Методология СБУ должна отвечать на вопросы «кто?», «что?» и «как?»: «Кто?» Финансовая структура предприятия, четко описывающая, кто и за что конкретно отвечает. Центры ответственности разделяются на центры прибыли, центры дохода, центры затрат, центры инвестиций. В рамках таких центров определяются роли: кто составители бюджетов, кто контролеры, кто аналитики. «Что?» В рамках методологии готовится реестр бюджетных показателей. Это не просто план бухгалтерских счетов. Это перечень тех показателей, по которым руководство осуществляет контроль исполнения бюджетов. Очень важно иметь в формализованном виде также и сами формы представления показателей – отчетные формы. «Как?» Описание методологии бюджетирования сведено в регламенты составления бюджетов. То есть кто, что, в какой последовательности, к какому сроку составляет, согласует, контролирует и анализирует.

Объединенный Портовый Район Сан-Диего – это особая правительственная структура, ответственная за морской порт, аэропорт и государственные прибрежные земли Сан-Диего, штат Калифорния. Как и многие организации, недавно начавшие освоение BPM, Порт определил бюджетирование как болезненную область организации. В течение долгих лет они вносили и изменяли бюджетную информацию при помощи электронных таблиц с огромным количеством мегабайт, в которых была почти вся информация, включая все бухгалтерские данные. Для каждого из 40 отделов были индивидуальные дискеты для внесения и просмотра данных. Когда в отделах проводились ревизии, возникала вечная проблема множества разных версий документов. Две недели уходило на то, чтобы опубликовать бюджет, после того как все цифры становились окончательными. В 2000 году Порт начал первую фазу внедрения новой BPM-системы с целью облегчения бюджетной подготовки. Центральная база данных системы помогла Порту устранить необходимость контроля версий, неизбежного при использовании обычных электронных таблиц. Также внедрение новой системы помогло Порту значительно уменьшить временные затраты на цикл. По словам одного из чиновников, вначале Порт не осознавал в полной степени всех преимуществ, которые дает BPM-решение. «Данный продукт располагает гораздо большими возможностями, чем мы думали. Нам действительно пришлось задуматься о том, что именно мы хотим использовать. Это стало для нас как хорошей, так и плохой новостью», говорит Боб Грейвз, бюджетный администратор Порта. Сегодня Порт применяет систему значительно шире, чем предполагалось изначально. «Например, мы раньше не понимали возможностей продукта для составления отчетности в реальном масштабе времени, но теперь мы широко используем ее. Управляющие очень довольны наличием доступа к информации в режиме online и возможностью по-разному изучать информацию», замечает Грейвз. После атак террористов 11 сентября 2001 года доходы ощутимо упали, тогда как расходы не снизились. Помимо этого, в течение недели после событий 11 сентября вступило в силу новое законодательство, согласно которого аэропорт должен быть отделен от остальной части района. Руководство пожелало пересмотреть бюджет доходов и расходов на 2002 год, а также новые прогнозы на 2003 год, которые отражали бы неблагоприятную экономическую ситуацию в случае, если аэропорт останется частью района, и неблагоприятную экономическую ситуацию в случае, если район потеряет контроль над аэропортом. «Помимо этого они хотели получить прогноз движения ликвидности на пять лет на все три варианта развития событий. У нас было три дня, чтобы подготовить все это, и нам это удалось благодаря нашей новой BPM-системе! Раньше мы бы даже и не стали пытаться», – признается Грейвз.

Муниципальный Совет Брисбена (Brisbane City Council, BCC) занимается тем, чтобы сделать лучше город Брисбен. Его задача до 2010 года заключается в том, чтобы Брисбен стал процветающим городом, в котором было бы хорошо его жителям, и которым бы восхищались гости, а также в том, чтобы достижения города были признаны как в Австралии, так и за ее пределами. В 1999 году у BCC было два вопроса, связанные с управлением эффективностью работы. Сначала эта организация осуществляла фундаментальный пересмотр процесса бюджетирования для головного офиса, а также для 12 отделов и коммерческих бизнес-подразделений. BCC хотел перейти от программного нарастающего бюджета к основанному на результатах нарастающему бюджету, а также объединить стратегическое планирование и процессы бюджетирования. Затем, по мере проведения этой реорганизации BCC также признал необходимость замены своей доморощенной системы составления бюджета, которая хранилась на большой ЭВМ. Систему было трудно обслуживать и расширять, она обеспечивала негибкое бюджетирование и громоздкие характеристики отчетности. Чтобы объединить собственные BPM-процессы и улучшить достоверность информации, BCC выбрал технологическое решение с централизованной базой данных. Единое применение смогло интегрировать планирование, бюджетирование и составление отчетности. Бюджетные аналитики и специалисты по стратегическому планированию Совета принимали участие в разработке системы. Начиная с декабря 1999 года, они стали осваивать систему. Первая фаза коснулась бюджетирования. Вторая фаза затронула мониторинг и анализ. В третьей фазе было обобщено стратегическое планирование. Каждая фаза заняла приблизительно три месяца. На сегодняшний день система используется финансовыми контролерами, специалистами по стратегическому планированию, главными финансовыми инспекторами и директорами, а также примерно 300 операционными пользователями. «Наша BPM-система помогает нам сопоставить понятия «почему» и «насколько хорошо» с понятиями «кто,» «что» и «к какому сроку», – сообщают сотрудники Совета, которые заняты вопросами стратегического исполнения и организационной отчетности. «Мы комбинируем Balanced Scorecard, тройной практический результат (измерение ценностей, имеющих отношение к экономике, окружающей среде и социальной сфере, создаваемых или уничтожаемых организацией) и ключевые показатели интенсивности труда, для того чтобы понять, насколько хорошо мы внедрили нашу стратегию, то есть насколько хорошо жители Брисбена принимают предоставляемые нами услуги, а также воздействие, оказываемое предоставлением этих услуг. Многие из принимаемых нами мер носят нематериальный характер». (Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайн Хартлен, Дейв Кинг. Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004, 232 с.)