Практическое руководство по сборке, настройке и использованию управленческого учета для вас!

Я видел Джека Уэлча. Неожиданно старый, но ожидаемо энергичный мужчина беззастенчиво подтягивал носки на своих щиколотках, слушая очередной вопрос на сцене конгресс-холла в Орландо. Огромный зал был битком забит людьми, прилетевшими сюда со всех концов света. Никто не смотрел в лэптопы и не нажимал кнопки телефонов. Организаторам приглашение Джека на двадцатиминутное интервью обошлось в $ 130 тысяч, не считая командировочных расходов. В конце он сказал какую-то совершенно энергетическую вещь про то, что «быть первым выгодно». А потом мы все дружно выстроились в очередь за автографами.

Успешные компании растут быстро. Могут ли традиционные инструменты управления эффективностью бизнеса поддерживать такой рост? При всей очевидности ответа (казалось бы, такие инструменты для того и созданы), вопрос довольно-таки сложен. Корпоративная система управления эффективностью бизнеса (Corporate performance management – CPM) по карману только большим корпорациям. А что делать среднему бизнесу, который уже вырос из мириада электронных таблиц Excel, но еще не дорос до CPM? Панацеей для таких компаний могут стать системы свободного распространения – open source.

Вообще-то неправильно было называть эту главу словом «бюджетирование». Сделали мы это исключительно потому, что так более привычно нашему слуху. Хотя на Западе и в нашей компании «КОРУС Консалтинг» уже давно вместо него используется понятие Corporate Performance Management (CPM), или, по-русски, «управление корпоративной эффективностью». В этой главе мы покажем на упрощенных примерах, как протекают четыре основные процесса, образующие в комплексе CPM, а именно – стратегическое управление, управленческое планирование, бюджетное управление и управленческий контроль и анализ. Эти процессы в означенной последовательности образуют замкнутый цикл и, что интересно, каждый из процессов тоже представляет собой цикл.

Программа «Электронная Россия» может стать плацдармом для повышения эффективности госаппарата, но для этого ее надо немного доработать. В этом можно убедиться, обратившись к опыту Англии. Пройдя период автоматизации своей работы, британские чиновники всерьез занялись повышением эффективности госуправления. И получилось у них это весьма неплохо.

В предыдущем мастер-классе я рассказал о том, как за короткое время прорваться через блокаду «некогда» и начать у себя внедрение стратегического управления, основанного на ключевых показателях результативности. Это было «бумажное» начало, которому без использования информационных технологий так и суждено остаться началом. Даже бухгалтерский учет можно вести без ИТ, но стратегическое управление без удобств, предназначенных для столь требовательных и привыкших к комфорту персон, каковыми являются ваши топ-менеджеры, обречено. Итак, наша следующая фаза – фаза развития стратегической модели с параллельной автоматизацией, так как без автоматизации очень ветвистое дерево стратегии становится просто неуправляемым, а значит, люди перестают верить в то, что они смогут вносить свой вклад в стратегию компании.

Стратегия – это не эфемерные мечтания, а вполне конкретные цифры, люди и дела. В этой статье мы описываем один из вариантов внедрения стратегии за короткий период. Коротким он получается не потому, что этот процесс простой, а потому, что мы постарались сделать эти четыре недели и четыре дня максимально насыщенными. Ни мы, ни, надеюсь, вы не любим тратить время попусту.

Старый анекдот про то, как мудрый филин советует мышам стать ежиками, не утруждая себя тактическим планированием, вжился в умы многих бизнесменов. Одни продолжают над ним смеяться, другие цинично констатируют, что, в принципе, так оно и есть. Эти «другие» как раз и есть «мыши», полагающие, что малый бизнес и стратегическое планирование – понятия не совместимые. Попробуем их переубедить. Прежде чем приступать к решению вопроса о судьбе «мышиной стратегии», давайте для начала разберемся, кто такие эти «мыши».

То, что еще вчера было стратегией и согласованным под нее бюджетом, завтра утром может оказаться ненужными бумажками на вашем столе. Бизнес-среда меняется настолько быстро, что для финансистов важным становится не столько убедительный план действий, сколько скорость, с которой они могут его корректировать и делать адекватным новым реалиям.

В начале 80-х годов в обиходе теоретиков управления появилось словосочетание «сервисный менеджмент», определяющее принципиально новую направленность экономических усилий предприятий. Эта концепция предполагает ориентацию предприятий на максимально возможное количество специфических запросов потребителей.

«Мне надоело применять свою интуицию и волю по всяким рутинным пустякам!» – такой ответ я получил от директора крупной розничной сети на мой вопрос: «Что заставило его обратиться к консультантам?» После серии настойчивых расспросов он продолжил свои размышления: «Но как же мне делегировать кому-то свою интуицию? Я могу воспитать одного, двух «двойников». В принципе, все заместители у меня – талантливейшие руководители, но у нас работает две тысячи народу! Как сделать так, чтобы все они работали как единый организм и вместе двигались к намеченным стратегическим целям?»

Работа по 18 часов в сутки, отсутствие выходных, постоянные споры и ежедневные совещания в 8:40 утра – лишь маленькая зарисовка к проекту по внедрению системы бюджетирования и сбора финансовой информации в крупнейшей телекоммуникационной компании России – ОАО «Связьинвест». Масштабность этого проекта отчетливо позволяет понять, что оптимизация бюджетного процесса и упорядочивание финансового планирования – задача сколь нужная, столь и сложная.

Основой развития любой отрасли являются инновации. Стараясь выделиться на фоне себе подобных, промышленные компании вкладываются в научные разработки, цель которых создать то, что будет отличать их среди конкурентов. Однако, в пищевой индустрии это благое дело таит в себе ряд опасностей. Если в какой-нибудь металлургии, инновация позволяет, допустим, сократить издержки – все этому рады. Но когда нечто похожее происходит при производстве продуктов питания, потребитель ни с того ни с сего может начать волноваться: «почему это ваш чай заваривается так быстро, в нем что, красители?»

Одна из самых важных задач бюджетного управления как такового – помогать эффективному использованию ресурсов. Запланировали, выполнили, получили отклонения, проанализировали причины, снова запланировали – весь этот цикл направлен на то, чтобы наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Все вроде бы просто и может показаться, что автоматизация этого процесса, если он сам по себе упорядочен, особого труда не составляет. Но это далеко не так.