сохранить
	распечатать
	послать другу
	в "мой кейс"
	обсудить

Рулевой для корпорации

Майкл Рейнор (Michael Raynor)

Кто должен управлять стратегическими рисками

Одно из лучших определений стратегии, которые я когда-либо встре-
чал, звучит так: «Стратегия – это способ, с помощью которого та
или иная компания создает и использует ценность для захвата доли
рынка». На мой взгляд, это определение одновременно отражает задачи,
которые стоят перед каждым бизнесом и при этом разграничивает сферы
компетенций топ-менеджмента, который определяет стратегию. Хочу
подчеркнуть: когда мы говорим о «доли рынка» применительно к страте-
гии компании, речь идет всегда не о рынке вообще, а лишь об узком его
сегменте. В этом свете, скажем, распространенный в деловой литературе
вопрос «какова стратегия General Motors?» выглядит некорректным: ведь
он подразумевает, что либо GM выступает игроком только на одном рынке,
либо компания использует одну-единственную стратегию на всех рынках,
где она присутствует. Но ни то, ни другое неверно. GM работает в разных
сегментах рынка, и на каждом из них компания сталкивается с различны-
ми конкурентами. Поясню эту мысль на примере: никто не станет все-
рьез говорить о том, что минивэн Montana от General Motors конкурирует
с Chevrolet Corvette. Лично я не знаю людей, которые, думая о покупке
машины, рассматривают оба эти варианта и мучительно долго пытаются
сделать выбор между ними. Таким образом, корпоративная стратегия –
это во многом стратегия ведения конкурентной войны за долю рынка того
или иного продукта. Но возникает вопрос: можно ли сказать, что корпора-
тивная стратегия и конкурентная стратегия компании суть одно и тоже?
Я знаю многих топ-менеджеров, которые ответили бы на этот вопрос
утвердительно. Для них задача разработать корпоративную стратегию
сводится к тому, чтобы повысить конкурентоспособность каждой опера-
ционной единицы. Бесспорно, это важная задача и, главное, непростая.

Однако мне хотелось бы надеяться, что руководители корпораций
способны на нечто большее, чем просто выработка тактики ведения
конкурентной войны. Лично я вижу, по меньшей мере, еще одну задачу,
которую топ-менеджмент призван решать. Это управление стратегиче-
ской неопределенностью.
Я вовсе не пытаюсь поставить под сомнение тот факт, что основная
задача любого бизнеса – максимальное извлечение прибылей.
И что именно руководитель должен решать, что и как следует сделать,
чтобы эту прибыль извлечь. Однако для любого, кто знаком с финансо-
вой теорией, очевидно, что получение прибылей всегда сопряжено
с риском. Причем, чем больше возможные прибыли, тем выше риски,
которые компания принимает на себя. И, на мой взгляд, топ-менедже-
ры должны не только формулировать стратегию конкуренции компа-
нии на рынке, но и управлять связанными с ней рисками (или неопре-
деленностью). Т.е. я считаю, что корпоративная стратегия – это способ,
с помощью которого компания создает и использует ценность для за-
хвата доли рынка, а также способ ее управления неопределенностью.

Прибыль против неопределенности
В любой крупной корпорации, состоящей из нескольких организацион-
ных единиц (компаний), глава каждой компании должен обладать всей
полнотой принятия решений. А как может быть иначе, если именно он от-
ветственен за ее финансовые результаты? Таким образом, именно дирек-
тора или вице-президенты подразделений решают, какой будет стратегия
их компании на рынке. При этом принятие решения о стратегии всегда
выглядит, как карточная игра: вы можете выиграть, а можете и проиграть
все до последнего цента, даже если все козыри были у вас на руках.
Вспомните, скажем, историю Sony с ее рекордерами Betamax. Ее обыч-
но приводят в пример, чтобы продемонстрировать, как некомпетент-
ность менеджеров может стоить компании позиций на рынке. Все
наперебой обвиняют Sony в том, что она перемудрила с качеством
записи, сделала время записи слишком коротким и, главное, отказа-
лась выдавать лицензии другим производителям на использование ее
технологии. Я не пытаюсь убедить вас, что Sony была права, я лишь
предлагаю не рассматривать решения менеджеров компании с пози-
ций сегодняшнего дня. Мы совершим ошибку, если станем оценивать
их стратегию, заранее зная, к каким результатам она привела. Если же
взглянуть на поведение топ-менеджеров Sony непредвзято, то ока-
жется, что оно было… верным! Ведь их решения логически вытекали
из желания Sony стать монополистом в своем сегменте рынка.
Посмотрим, какая альтернатива была у менеджеров компании. Они
могли бы согласиться на продажу лицензий, и это позволило бы рекор-
дерам Betamax занять большую долю рынка рекордеров. Однако эта
стратегия не позволила бы Sony закрепиться в качестве монополиста
на рынке одного продукта (вспомните рассуждения, приведенные
в самом начале: о том, что конкурентная стратегия всегда имеет своей
целью усиление позиций компании на рынке одного продукта). При-
няв решение не продавать лицензии, топ-менеджеры Sony сделали
выбор в пользу большого куска маленького пирога в ущерб маленькому
куску большого пирога. Да, в итоге их выбор оказался неверным, и Sony
проиграла рынок. Но упрекнуть руководство компании в отсутствии
логики невозможно. Они действовали, исходя из реалий того времени
и своих стратегических задач. Мало того, компания не согласилась при-
знать, что ее стратегия была в корне неверной и продолжает использо-
вать ее при продвижении на рынок других своих продуктов: Walkman
и PlayStation 2. И разве кто-нибудь возьмется с уверенностью предска-
зать, что оба эти продукта постигнет та же неудача, что и Betamax?
А вот в чем состоял настоящий просчет менеджеров Sony, так это в том,
что они, подобно другим руководителям, оказавшись перед выбором
из двух неопределенностей, не смогли взять на себя управление ими.
Большинство уверено, что раз максимальным прибылям всегда сопут-
ствуют максимальные риски, выбор есть только между двумя альтерна-
тивами. Топ-менеджеры считают, что третьего не дано и что компания
может либо принимать риск, либо избегать его. Но я спрашиваю себя:
почему нельзя научиться управлять рисками?

Управление рисками: наброски теории
Подходя к решению комплексной задачи, руководитель сначала раз-
бивает ее на участки работ, распределяет их между единицами орга-
низационной иерархии, а затем интегрирует индивидуальные усилия
в общий результат. На мой взгляд, управление стратегическими рисками,
как и любой управленческий процесс, также должно предполагать диффе-
ренциацию по ролям и функциям. Я называю этот принцип управления
рисками через дифференциацию принципом «необходимой неопределен-
ности» (ПНН). В отличие от большинства принципов организационной
структуры, ПНН работает не горизонтально, а вертикально, воздействуя
на роли и функции каждого из уровней организационной иерархии.
На эти размышления меня натолкнуло знакомство с исследования-
ми канадского специалиста по организационной психологии Элиот-
та Жака. В своей последней работе Жак приходит к выводу, что органи-
зационная иерархия работает в оптимальном режиме, если ее уровни
отделены друг от друга временным горизонтом, который аналогичен пе-
риоду принятия и реализации решений на каждом из этих уровней. Зву-
чит довольно запутанно, поэтому постараюсь пояснить эту мысль на при-
мере из жизни. Скажем, у нас есть менеджер по маркетингу, который
должен вывести на рынок новый вкус зубной пасты. Он решает, каким
будет маркетинговый микс, каковы затраты на рекламную кампанию,
какой канал передачи маркетингового послания сделать основным и т. д.
Согласно исследованиям Жака, оптимальный период принятия и реали-
зации решения для этого менеджера составит от трех месяцев до года.
На следующем уровне иерархии находится, скажем, директор направ-
ления средств для полости рта. Его задача иная: он должен разработать
конкурентную стратегию для всего подразделения. Директор решает,
будет ли продукция по уходу за полостью рта этой компании находить-
ся в низком ценовом сегменте (стратегия лоу-костера) или в среднем
сегменте и обладать конкурентным преимуществом по сравнению
с другими средствами (стратегия дифференциации). Какой бы выбор
ни сделал директор, потребуется время, чтобы воплотить стратегию
в жизнь, и еще какое-то время, чтобы понять, насколько выбор был
верным. Исследования Жака показывают, что период принятия и реа-
лизации решения директора занимает от трех до пяти лет.
В рамках традиционного подхода к менеджменту, разрабатывая стра-
тегию, директор направления вынужден выбирать между безрассуд-
ством и нерешительностью. У него просто нет инструментов, которые
позволили бы ему управлять рисками. ПНН позволяет разделит

функцию разработки конкурентной стратегии и функцию управления
рисками, которые связаны с выбранной стратегией. Задача по управ-
лению стратегической неопределенностью в этом случае ложится
на вице-президента или генерального директора – следующий уровень
корпоративной иерархии, который связан с еще более продолжитель-
ным периодом принятия и реализации решений. Вице-президент
должен разработать стратегию, которая позволит компании быстро
перейти на «запасной путь» в том случае, если решения, принятые
на предыдущих уровнях, окажутся ошибочными.
Делай как Microsoft
Примерно такая система существует в корпорации Microsoft факти-
чески с самого начала ее существования. В конце 1980-х гг. Microsoft
сделал ставку на разработку ПО для компьютеров. Это решение было
связано со стратегической неопределенностью, ведь никто тогда
не знал, как нужно конкурировать на этом рынке. Поэтому Microsoft
начала двигаться в нескольких направлениях одновременно. Система
MS-DOS стала основным продуктом компании, который она продвига-
ла как на корпоративном рынке, так и среди частных пользователей.
При этом Microsoft активно сотрудничала с IBM в проекте по раз-
работке графического интерфейса для OS / 2, одновременно работая
над Windows и приложениями Excel и Word, которые исходно писались
для операционной системы Apple.
Это не была простая дифференциация портфеля продуктов. Нет,
Microsoft изначально следовала стратегии, присущей современным
хедж-фондам, возводя запасные плацдармы и реализуя несколько
стратегий одновременно. Некоторые из разрабатываемых корпорацией
продуктов так никогда и не выстрелили (например, OS / 2). Другие ре-
шения, напротив, оказались столь успешными, что сами заняли место
«локомотивов»: Windows, Word и Excel.
Сегодня Microsoft продолжает придерживаться стратегии управления
рисками. Windows и приложения Office выступают в качестве основ-
ных продуктов корпорации, однако стратегическая неопределенность
не дает ей покоя. Какова будет следующая платформа для персональ-
ных компьютеров? А для мобильных гаджетов? Как будет развиваться
рынок контента, поиска, онлайн сервисов? С точки зрения управления
рисками, инвестиции Microsoft в такие проекты, как Windows Mobile,

Xbox, MSNBC и MSN означают, что компания создает себе задел на бу-
дущее, формируют возможность (но не обязанность) пойти по другому
пути в зависимости от того, как будет меняться конъюнктура рынка
в течение, скажем, пяти-семи лет.
Однако так ситуация выглядит с точки зрения корпоративного ме-
неджмента. С позиции руководителей направлений (Windows Mobile,
Xbox, MSN и т. д.) все эти бизнесы не менее значимы для компании,
чем продвижение Windows. Их задача – сделать все, чтобы эти на-
правления были эффективны и конкурентоспособны в среднесрочной
перспективе, т. е. в течение трех-пяти лет. Если бы руководителям на-
правлений пришлось управлять рисками на уровне всей корпорации,
они бы не смогли сфокусировать свои усилия на развитии продуктовых
направлений.

С другой стороны, если бы корпоративному центру пришлось фор-
мировать конкурентную стратегию для каждого из направлений, он
не смог бы эффективно управлять стратегической неопределенностью
и формировать стратегию на долгосрочную перспективу. На уровне же
линейных менеджеров все просто: они должны составить план реализа-
ции краткосрочной стратегии, т. е. на год вперед.
Фонд имени Johnson & Johnson
Еще один пример грамотного управления неопределенностью демон-
стрирует нам Johnson & Johnson (J&J). Не имея в запасе такого мощного
стратегического оружия, как Билл Гейтс, J&J смогла добиться успеха
и расти быстрее рынка за счет разумной организации управленческих
функций. Как и у большинства крупных корпораций, у J&J существует
«венчурный фонд», которым распоряжается отдельная структура
компании – Johnson & Johnson Development Corporation (JJDC). Однако
в отличие от многих других структур подобного рода JJDC не склонна
принимать решения только на основании такого фактора, как рента-
бельность инвестиций. Посудите сами: если бы акционеры корпорации
просто хотели бы увеличить свои активы за счет вложений в венчурные
предприятия, они бы избрали более простой путь сделать это: напри-
мер, вложили бы свои деньги в профессиональные венчурные фонды,
которыми управляют воротилы финансового бизнеса. Кроме того,
ежегодно в распоряжение менеджеров JJDC поступает не более $ 500
млн – капля в море для такой гигантской корпорации, как J&J. Рассчи-
тывать, что этот мизерный бюджет позволит компании добиться
лидирующих позиций на новых рынках, было бы ошибкой.
Для чего же существует JJDC? Это структура, которая занимается
управлением стратегическими рисками, возникающими, когда та
или иная операционная единица (ОЕ) J&J принимает решение следо-
вать той или иной стратегии. Находясь в постоянном контакте с ОЕ,
менеджеры JJDC выявляют, каковы стратегические неопределен-
ности, возникающие на пути корпорации в целом. Проведя анализ
рисков, JJDC формирует пул запасных стратегических инициатив
для того, чтобы ОЕ могла продолжать следовать своей стратегии.
Важной частью этой системы является готовность ОЕ воплощать
в жизнь высокоприбыльные и оттого высокорискованные стратегии.
Корпоративный центр требует от ОЕ демонстрировать хорошие по-
казатели прибыльности. По некоторым данным, целевым для опе-
рационных единиц J&J является показатель ROA на уровне 15 %
в среднесрочной перспективе (т. е. в течение трех лет). Кроме того,
утверждение бюджетов и расходов каждой из ОЕ происходит на кор-
поративном уровне, поэтому центр жестко контролирует ресурсы,
используемые ОЕ для достижения показателей доходности. Однако
если работа корпоративного центра J&J ограничивалась бы только
требованием высоких показателей доходности и подталкиванием ОЕ
к принятию наиболее прибыльных (и потому наиболее рискованных)
стратегий, корпорация, как говорится, «покупала бы доллар за 100

центов». Она ничего не выигрывала бы, потому что вероятность полу-
чения прибылей была бы по меньшей мере равна вероятности полного
провала. Однако наличие такой структуры, как JJDC, полностью пре-
ображает эту картину, существующую в большинстве компаний мира.
Благодаря JJDC операционные единицы Johnson & Johnson могут сле-
довать наиболее прибыльным стратегиям и при этом снижать уровень
связанных с ними рисков.
Вот конкретный пример работы этой системы. Компания Ethicon
Endosurgery (EES) – одна из операционных единиц Johnson & Johnson.
Ее продукция – инструменты и расходные материалы для лапароско-
пической хирургии. Среди них – различные виды колоноскопов,
которые используются для обследования малого кишечника и двенад-
цатиперстной кишки.
Многие годы основой конкурентной стратегии на рынке колоноскопов
было стремление компаний-производителей делать все более совер-
шенные инструменты, способные проводить обследование наиболее
труднодоступных полостей кишечника. Продажи колоноскопов в EES
происходили (и пока происходят) так: торговые представители компа-
нии стучатся в дверь медицинской клиники и принимаются убеждать
врачей, что их оборудование наиболее передовое.
Однако недавно руководство EES предложило новую конкурент-
ную стратегию: делать ставку на продвижение колоноскопов EES
не как «самых передовых», а как «причиняющих наименьший дис-
комфорт больному». Топ-менеджеры EES рассудили, что рост рынка
колоноскопов возможен только за счет увеличения количества паци-
ентов, готовых пройти обследование. А готовность пациента пройти
обследование напрямую связано с его страхом перед болезненными,
дискомфортными ощущениями. Следовательно, если создать продукт,
который не приносит пациенту дискомфортных ощущений, он обеспе-
чит рост рынка и лидирующие позиции колоноскопов EES.
Но вот вопрос: как сделать обследование менее дискомфортным? Есть
два пути. Первый – создать более «интеллектуальное» устройство, кото-
рое позволит минимизировать влияние человеческого фактора (хирур-
га). Тогда будет не важно, насколько опытен врач – устройство позволит
провести обследование одинаково безболезненно и корифею, и новичку
в медицине. Этот путь требует серьезных инвестиций в исследования
и разработки, определенного времени для апробирования и внедрения
инноваций. Следовательно, он менее прибыльный, но более безопасный.

Второй путь сопряжен с высокой стратегической неопределенностью,
но сулит большие прибыли для компании. Он предполагает комплекс-
ное решение с использованием фармацевтических обезболивающих
препаратов. У EES есть собственный бюджет на проведение исследо-
ваний в этой области. Однако если компания начнет осуществлять
движение в этом направлении самостоятельно, она нарушит прин-
цип, который я называю ПНН. Занявшись поиском новых перспек-
тивных направлений и оценкой стратегических рисков, менеджмент
EES не сможет полностью посвятить себя реализации существующей
стратегии и не выполнит план по показателям доходности, поставлен-
ный перед ним корпоративным центром. Чтобы этого не произошло,
в игру вступает JJDC. Именно она финансирует исследования в обла-
сти использования обезболивающих препаратов в лапароскопической
хирургии и проводит первичную оценку перспективности движения
EES в данном направлении. Таким образом, компания может скон-
центрировать свои усилия на достижении целей, поставленных перед
ней корпорацией, не принимая на себя рисков, связанных с переходом
на новую конкурентную стратегию продвижения колоноскопов.
Капитан, улыбнитесь
Итак, подведем итоги. Конкурентная стратегия чрезвычайно важна
для компании. Однако она всегда сопряжена с выбором между высо-
кими прибылями и риском. Выбор, как показывает практика многих
компаний, может выглядеть логичным, но оказаться ошибочным
на поверку. И если основная задача топ-менеджера сводится к тому,
чтобы сделать этот выбор, боюсь, мне придется разочаровать вас:
шанс, что он кажется верным, ничтожно мал, потому что «шар пред-
сказаний» топ-менеджеров ничем не отличается от обычного хру-
стального шарика.
На мой взгляд, ключевая роль корпоративного центра заключается
в управлении рисками – в создании подстраховки на тот случай, если
решения относительно конкурентной стратегии все-таки окажутся
ошибочными. Мы привыкли думать, будто высокие прибыли всег-
да оборачиваются для бизнеса повышенными рисками. Но так ли
это? Умение добиться максимальных прибылей ценой среднего
или даже низкого риска – вот задача для истинно амбициозных топ-
менеджеров. Движение в этом направлении требует серьезного пере-
смотра роли топ-менеджеров в управлении компанией. Не думаю,
что многие компании готовы к этому уже сейчас. Но это не значит,
что не стоит и пытаться. Мне кажется, руководители, которые при

выкли мыслить стратегически, могут заинтересоваться в подобном
подходе. Ведь он позволяет капитану-стратегу не просто смотреть
за линию горизонта, но активно управлять тем, что ждет корабль ком-
пании в будущем, а команде концентрироваться на опасностях и со-
кровищах, которые открыты взору уже сейчас.

Мнение эксперта
Управление рисками – важное направление общего менеджмента компании
высшего уровня, в рамках которого наиболее значимой проблемой
является как раз определение достаточного уровня рисков.
Опыт взаимодействия с несколькими нефтегазодобывающими
и нефтесервиными российскими компаниями позволяет утверждать,
что функция определения и мониторинга рисков должна быть
отнесена к функционалу высшего руководства компании (например,
на уровне Правления). Именно здесь разработанная в «стратегических»
подразделениях общая концепция развития компании может
и должна подвергаться своеобразному тестированию на предмет
«рискоустойчивости».
В противном случае необходимая, но все же не главенствующая функция
грозит обратиться в самодостаточный бизнес-процесс, порой могущий
оказать весьма негативное воздействие на общее развитие бизнеса.
На практике, к сожалению, приходилось сталкиваться с ситуациями, когда компании, работающие,
в основном, на севере России, в качестве важного риска прописывали возможность возобновления
боевых действий на юге страны, и соответствующее подразделение всерьез начинало заниматься
мониторингом и прогнозированием подобных рисков. Или, при оценке целесообразности выхода
на соответствующие рынки других стран, вместо анализа собственно отраслевых рисков за основу
бралось общее восприятие имиджа страны, что автоматически вело к выставлению завышенных
ценовых условий и, соответственно, обрекало компании на проигрыш потенциально интересных
тендеров.
Конечно, система оценки и мониторинга рисков во многом определяется спецификой деятельности
компании, ее продуктовой нишей. Но практика показывает, что это, прежде всего, зона
ответственности именно высшего руководства компаний, и что при очевидной необходимости
соблюдения постоянности и последовательности оценки рисков не стоит забывать, что основной
целью данного процесса все же является обеспечение готовности компании к кризисным явлениям
на целевых рынках, а никак не создание наукообразной дублирующей и мешающей системы
выстраивания и оценки бизнес-процессов.
Дмитрий Борисов
Генеральный директор консультационной группы «Инфориент», к.э.н.
 

сохранить	распечатать	послать другу	в "мой кейс"	обсудить

Кейс №16

	Управление компанией
	Владимир Мелдов Давайте жить по правилам "Кейс" №5
	Артем Ваулин Хорошо сделано "Кейс" №5
	Ашок Дивакаран (Ashok Divakaran), Винай Куто (Vinay Couto) Эффективность аутсорсинга "Кейс" №7
	Барри Ярузельски (Barry Jaruzelski) Капитан корабля "Кейс" №7
	Юрий Выменец Тюльпаны и их шипы "Кейс" №8
	Елена Нижникова Лекарство от стресса "Кейс" №4
	Редакция Синхронизируй или тони "Кейс" №4
	Тимофей Левицкий Пилюля для фармацевта "Кейс" №3
	Михаил Токарев Добротные правила "Кейс" №3
	Григорий Гулевский EDIная технология "Кейс" №3
	Анатолий Чернов, Денис Свердлов Смерть оргструктур "Кейс" №4
	Сэм Элром (Sam Elrom) Корпоративная разведка "Кейс" №8
	Жанет Керснар (Janet Kersnar) Фортуна финансиста "Кейс" №9
	Сьюзан Смит (Susan Smith) Расти или уходи "Кейс" №12
	Сергей Сафронов Больше, чем аутсорсинг "Кейс" №12
	Чак Солтер (Chuck Salter) Теория Хаоса "Кейс" №13
	Редакция Мышеловка в чемодане денег "Кейс" №15
	Тим Ласетер (Tim Laseter), Лэрри Ласетер (Larry Laseter) Своими глазами "Кейс" №12
	Леонид Якубовский Электронный обмен документами по технологии EDI "Кейс" №12
	Сюзан Конвэй (Susan Convey) Фабрика знаний "Кейс" №9
	Дж. Маршал (J. Marshall), Дж. Аликс (J. Alix) Пять уроков "Кейс" №9
	Наталья Рознова Oт зарплаты до зарплаты "Кейс" №10
	Надежда Макерова История входящих и исходящих "Кейс" №11
	Justin Zubrod (Джастин Заброд ), Tipping Andrew (Эндрю Типпинг) Маршрут роста "Кейс" №15

Дмитрий Слиньков член совета директоров «КОРУС Консалтинг» « Стратегия - это не эфемерные мечтания, это конкретные цифры, люди и дела. » Читать подробнее

17.05.12 «КОРУС Консалтинг» победил в конкурсе «Лучший свободный проект года в госсекторе 2011»
пресс релиз

16.05.12 SaaS-решения от «КОРУС Консалтинг» – в магазине облачных сервисов i-Oblako
пресс релиз

14.05.12 «КОРУС Консалтинг» вошел в сотню лучших работодателей страны
пресс релиз

24.03.10 Web-семинар «Создание архива документации на базе платформы Alfresco»
подробнее

18.03.10 Бизнес-тренинг «Управляемый отдел продаж». Выполняется только то, что контролируется
подробнее

10.03.10 Петербургский промышленный конгресс.
подробнее