Чарльз Хэнди
«Слон и блоха: Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса»
Ольга Симановская
«Организация HR-событий: успешная российская практика»
|
Владельцы Кейсов могут не только распечатывать понравившиеся статьи и обсуждать их в форуме, но и сложить их в свой Кейс, послать другу и сохранить в pdf-формате. Введите имя Владельца и код или зарегистрируйтесь, и у Вас также появится эта возможность!
Кейс №8
Ценная кубышка
 |
Как спланировать оптимальный страховой запас |
 |
Планируя уровень запасов как самостоятельно, так и с помощью компьютерных систем, вы пользуетесь определенными показателями. Некоторые из этих показателей носят объективный характер и не предполагают разночтений. К примеру, когда вы планируете объем пополнений конкретного товара, используя такой показатель, как экономичный объем заказа, вы берете объективные данные о себестоимости товара, затратах на его хранение и закупку, и в результате получаете точную цифру минимальных затрат на одну единицу товара. Другие показатели, с которыми вам приходится работать, носят субъективный характер, т.е. не предполагают единственно правильной цифры. Страховой запас (также известный как страховая норма) – один из таких показателей.
Страховой запас предназначен для того, чтобы вы могли подстраховаться на случай непредвиденного всплеска спроса на тот или иной товар или уберечь себя от дефицита даже при существенных задержках со стороны поставщика. Это как обычная страховка: вы не мо- жете сказать, на какую сумму лучше всего застраховать свою жизнь или здоровье. Один страховщик посоветует вам полис на одну сумму, другой – на другую. И оба будут по-своему правы. Когда вы планируете уровень страховых запасов, вы решаете похожую дилемму. Если говорить точнее, вы должны ответить себе на вопрос, сколько вы готовы вложить в то, чтобы застраховаться от недостатка товара. Ответ, очевидно, будет зависеть от того, с какими именно товарами вам приходится иметь дело. Планируя страховые запасы, вы должны определить:
- Какова вероятность дефицита для этой товарной позиции?
- Насколько будут разочарованы ваши клиенты, если вы не сможете пре- доставить им требуемый товар?
Товар может стать дефицитным, если наблюдаются:
- Нестабильность поставок и частое нарушение сроков со стороны поставщика. Если поставщик регулярно задерживает партию товара на несколько недель, вам придется поддерживать страховочный запас в объеме, который позволит вам покрыть запросы ваших клиентов в течение того времени, когда поставка задерживается.
- Серьезные колебания в востребованности и объемах продаж. Если за один отчетный период вы продали 10 единиц товара, а за другой отчетный период – 1000 единиц того же товара и не знаете точно, от чего зависят такие колебания, вам придется держать страховой запас на случай, если спрос на ваш товар опять непредвиденно резко вырастет.
Однако, чтобы ни говорили вам ваши менеджеры по продажам, знайте: клиент не будет уходить от вас всякий раз, громко хлопнув дверью, если вдруг не обнаружит у вас какого-нибудь нужный ему товар. Тем не менее, есть определенные виды товаров, отсутствие которых является критическим для поддержания лояльности клиента. Мой учитель Алан Сильвер называл этот вид товаров «товары, в которых нельзя отказывать» – стоит только вам сообщить клиенту, что этого у вас нет, как он уйдет и больше не вернется. Очевидно, что к планированию страховых запасов следует подходить дифференцированно: запасы одних товаров должны быть больше, чем запасы других. Тем не менее, многие компании используют универсальные практики планирования страховых запасов, основанные на двух принципах: поддерживать страховые запасы на уровне не менее, чем 50% от цикла заказа (т.е., если цикл заказа составляет 1 месяц, страховой запас должен удовлетворять потребности продавцов минимум в 2,5 недели) или поддерживать запас на уровне месячного объема поставок. К сожалению, повсеместное применение этих практик приводит к тому, что некоторые страховые запасы становятся избыточными, способствуют бессмысленному увеличению нагрузки на склад и не позволяют высвободить необходимые ресурсы. С другой стороны, страховые запасы неко- торых товаров оказываются явно недостаточными и ведут к появлению дефицита.
Начинаем подсчеты
Нам удалось разработать методику, которая позволяет оценивать эффективность уровня страховых запасов. Чтобы ее применять, не требуется специальных знаний. Все, что вам нужно – это получить и проанализировать следующие сведения относительно каждой товарной позиции:
• Реальную востребованность каждой товарной позиции за прошедшие несколько месяцев. В нашем примере, который предоставил нам один из наших клиентов, мы используем отчетный период в пять месяцев.
• Прогнозируемый спрос на каждую товарную позицию в предполагаемый период.
• В чем вы измеряете страховой запас. В нашем примере мы взяли за единицу измерения страхового запаса объем месячной поставки.
• Стоимость пополнения каждой товарной позиции. В нашем случае, она равна $21,46 для каждой номенклатуры.
Затем вы строите таблицу, в которой соотносите реальную востребованность товара за отчетный период и прогнозируемый спрос:
Из таблицы видно, что в предшествующие 3 месяца спрос на товар превысил прогнозируемый, и если бы у вас был страховой запас, вы не испытали бы дефицита по данной номенклатуре. Каков был бы оптимальный объем страхового запаса? Предположим, мы взяли в качестве подстраховки один дополнительный объем месячной поставки. Было бы этого достаточно?
Мы видим, что этого объема страхового запаса хватило бы, чтобы предотвратить недостаток товара один и два месяца назад, но реальный спрос на товар три месяца назад все равно превысил бы уровень ваших страховых запасов. А что, если взять для подстраховки два объема месячной поставки?
Да, страхового запаса, равного двум объемам месячной поставки, было бы достаточно, но у вас образовались бы солидные излишки. Кроме того, поддержание такого страхового запаса потребовало бы от вас значительных инвестиций. Скажем, если стоимость одной поставки равна $7 184,82, то для поддержания страхового запаса равного двум объемам месячной поставки вам бы пришлось затратить сумму в два раза большую. Следовательно, высокая стоимость пополнения не позволит вам поддерживать страховой запас на таком уровне. Планируя страховой запас, используйте этот нехитрый способ анализа применительно к каждой товарной позиции – и вы легко сможете вычислить средний уровень опасности дефицита по каждой номенклатуре и по всему объему запасов в целом. Отметьте для себя те товарные позиции, по которым всегда остается значительный остаток. Это те товары, спрос на которые не испытывает существенных колебаний, имеющие стабильный цикл заказа. А если это так, вы можете спокойно снизить объем страхового запаса для этих товарных позиций.
Клиент, из практики которого мы позаимствовали этот пример, имеет дело с 1738 товарными позициями. Стоимость страхового запаса в объеме одной месячной поставки для него составит $3 071 143, при этом существует вероятность дефицита по 1157 из 8 690 товарных позиций (1738 позиций Х 5 месяцев = 8690). Следовательно, уровень дефицита будет равен 13,3% (1157 . 8690 = 13,3%). При этом показатель уровня постоянно имеющихся в запасе товаров составит 86,7%. Если поддерживать страховой запас на уровне двух объемов месячной поставки, его стоимость будет равна $6 142 286, при этом вероятность дефицита приблизится к показателю в 557 позиций (6,4%) при показателе уровня постоянно имеющихся запасов в 93,6%.
Получив и проанализировав эту информацию, наш клиент начал более обдуманно относиться к инвестициям в пополнение запаса. Он проанализировал, какие товары являются для него наиболее критичными (т.е. имеют критическое значение для лояльности потребителей). Он увеличивал уровень страховых запасов этих товаров до тех пор, пока не достиг нужного результата – полного отсутствия риска дефицита. Наш клиент специально прописал в корпоративной политике правило, согласно которому наиболее критические товары должны быть в наличии всегда. Надо отметить, что предложенный нами анализ помог ему дифференцированно подойти к планированию страхового запаса для критических видов товара: для одних товарных позиций оптимальный уровень страхового запаса оказался равен одному объему месячной поставки, для других – 1,5 объема месячной поставки, для третьих – 2,6 объемам месячной поставки и т.д. 
Проведя аналогичный анализ для второй («менее критической») группы товаров, наш клиент нашел оптимальное соотношение стоимости пополнения и риска дефицита. Таким оптимумом оказался показатель уровня постоянно имеющихся запасов в 93%. Закупщики установили объем страховых запасов, который позволил им добиться показателя риска наступления дефицита всего в 7% случаев. Они также проанализировали данные по остаткам на конец месяца и более оптимально распределили инвестиции в пополнение запаса по разным товарным позициям. Для третьей («наименее критической») группы товаров клиент установил для себя оптимальный показатель уровня постоянно имеющихся запасов в 80%.
Итак, каким бы субъективным не казался вам процесс планирования страховых запасов (здесь нет единственно правильного ответа на вопрос, сколько товарных позиций держать на складе для подстраховки), все же существуют некоторые общие принципы и инструменты, которые позволят вам добиться оптимального соотношения затрат и результата. При минимуме затрат на пополнение вы сможете сделать свой товар доступным для потребителей в максимально возможном количестве случаев.
Кейс №8
 Джон, как всегда, дает простые и действенные рецепты. Для тех, кто еще только смутно ощущает проблему, статья поможет выбрать верное направление и, выполнив данные в ней советы, перейти на новый уровень. А, взявшись за дело, читатель обнаружит массу сопутствующих проблем в деле управления запасами. Чтобы успешно решать их и научиться (в частности) более филигранному планированию страхового запаса, я рекомендую прочесть книгу Джона «Эффективное управление запасами». Но дорога в тысячу миль начинается с одного шага. Начните ее с чего-нибудь простого – например, с этой статьи. Удачи!
Марат Куровский
руководитель отдела консалтинга ООО «Аргос»
Еще на эту тему:
|
 |
| Дмитрий Слиньков |
| член совета директоров «КОРУС Консалтинг» |
| « |
Стратегия - это не эфемерные мечтания, это конкретные цифры, люди и дела. |
» |
|
Читать подробнее
|
|
17.05.12 «КОРУС Консалтинг» победил в конкурсе «Лучший свободный проект года в госсекторе 2011»
пресс релиз
16.05.12 SaaS-решения от «КОРУС Консалтинг» – в магазине облачных сервисов i-Oblako
пресс релиз
14.05.12 «КОРУС Консалтинг» вошел в сотню лучших работодателей страны
пресс релиз
24.03.10 Web-семинар «Создание архива документации на базе платформы Alfresco»
подробнее
18.03.10 Бизнес-тренинг «Управляемый отдел продаж». Выполняется только то, что контролируется
подробнее
10.03.10 Петербургский промышленный конгресс.
подробнее
|
СОВЕТ для ДИРЕКТОРОВ
