Куртис Фейс
«Путь черепах»
Чарльз Хэнди
«Слон и блоха: Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса»
|
Владельцы Кейсов могут не только распечатывать понравившиеся статьи и обсуждать их в форуме, но и сложить их в свой Кейс, послать другу и сохранить в pdf-формате. Введите имя Владельца и код или зарегистрируйтесь, и у Вас также появится эта возможность!
Кейс №11
История входящих и исходящих
 |
Электронный документооборот – стратегическое преимущество |
 |
Тематическое приложение предыдущего номера «Кейса» было посвящено организации электронного документооборота. Мы рассматривали особенности его построения в крупной страховой компании. В этом номере мы продолжим тему, рассказав о том, по каким принципам строилось внедрение системы электронного документооборота в крупной телекоммуникационной компании.
История формирования компании во многом определила нынешнюю организационную структуру ОАО «Уралсвязьинформ», построенную по филиальному принципу. С 2004 г. в ОАО «Уралсвязьинформ» последовательно развивается система электронного документооборота (СЭД). Накопленный опыт в области внедрения и использования СЭД может быть ценен для всех, кто ведет или предполагает начать проект по внедрению СЭД. О создании системы журналу «Кейс» рассказала директор департамента управления делами генеральной дирекции ОАО «Уралсвязьинформ» Надежда Макерова.
Какой смысл вкладывает «Уралсвязьинформ» в понятие «проект внедрения»? Что было необходимо конкретно вам и в каком виде?
Я бы назвала этот процесс не проектом внедрения, а развитием уже внедренной и успешно функционирующей системы. Наша практика показала, что чем дольше работаешь в системе, тем больше появляется желание автоматизировать те процессы, которые пока не были автоматизированы. Можно сказать, что возрастает доверие к IT-инструментам, становится видна реальная отдача, польза. Кроме того, меняется само отношение к системе. Она рассматривается уже не просто как инструмент для построения электронного документооборота, но как средство для управления бизнес-функциями, связанными с принятием решений, которые находят отражение в документальной области. Любой бизнес-процесс отражается в документе: поручение, распорядительный документ либо контакт с организацией, который в дальнейшем может вылиться в контракт на сотрудничество – и вся эта информация ценна для бизнеса, она обеспечивает и фиксирует принятые решения. Очевидно, что чем больше пользователей работает в системе при внедрении и развитии, тем более прозрачным, наглядным, качественным и контролируемым с точки зрения исполнительской дисциплины становится документооборот в организации – а как раз в достижении этих результатов и состоит одна из целей таких внедрений.
Какие бизнес-задачи и потребности предприятия выступают главными мотиваторами при внедрении СЭД?
Крупной и территориально распределенной компании с развитой филиальной структурой без внедрения СЭД, я думаю, в наше время не обойтись. Факсы и сообщения по электронной почте не являются столь достоверными, как средства СЭД. В процессе получения и распечатки можно исказить первичную информацию. Электронная почта не дает гарантии сохранности первоначально отосланного текста к моменту получения конкретным исполнителем, как и факс. Это достаточно открытые каналы информации, а СЭД дает возможность эту информацию достоверно сохранить и закрыть, в том числе для шифрования. Повышение эффективности управления предприятием за счет максимальной автоматизации процессов документооборота и делопроизводства стало стратегической целью при внедрении системы, т.к. эффективность работы предприятия снижается при отсутствии четкой, прозрачной структуры процессов документооборота. Перед ОАО «Уралсвязьинформ» стояли задачи, которые можно было решить только с помощью внедрения СЭД, главные из которых: Унификация и стандартизация документационного обеспечения в организации Создание единого информационного пространства Возможность работы с документами в режиме реального времени с использованием удаленного доступа Создание единой системы контроля исполнительской дисциплины.
Как система помогает в решении задач, связанных с персоналом (обучение, анализ, разбор инцидентов)?
Система помогает разграничить права доступа сотрудников к информации, увеличивать производительность труда за счет автоматизации и формализации процессов работы с документами. С ростом объема баз данных и количества пользователей возникает задача контроля испол-нительской дисциплины. Данные нужны уже не просто для написания простого отчета, а для мониторинга и анализа состояния дел. То есть работа системы – это своего рода «лакмусовая бумажка», которая делает прозрачными бизнес-процессы внутри компании. Это широкие возможности, в том числе и для проведения расследований по инцидентам – понять, кто прав, кто виноват.
Для создания такой системы, очевидно, нужны не только знания внешних консультантов, но и сотрудничество с теми, кто в дальнейшем с этой системой будет работать. Кто нужен для успешного проекта?
Сплоченная и высокопрофессиональная команда, включающая нужных специалистов с обеих сторон, правильно организованные действия на проекте, создание проектного виртуального офиса, достоверность информации. Но самое важное – это поддержка проекта со стороны руководства.
Как связаны организационные и технические аспекты?
Самое главное в организационных и технических аспектах – собственно, при ведении любого проекта, – чтобы «технари» и «функциональщики» говорили на одном языке и понимали друг друга. К сожалению, очень часто на проектах получаются «трудности перевода»: функциональщики и айтишники одно и то же понятие трактуют по-разному. И из-за этого очень много времени уходит на согласование позиций в период разработки.
Как же добиться, чтобы они говорили на одном языке с самого начала проекта?
Чтобы можно было разговаривать на одном языке, должен быть глоссарий, единый понятийный аппарат. Такой «словарик» нужно составить еще на первом этапе работы совместной проектной команды.
 Какие проблемы возникают при организации документооборота? Связано ли это больше с квалификацией персонала, его обучением или с необходимостью стандартизации внутренних процедур компании?
Давайте оглянемся лет на 15 назад. В советские времена документообороту на всех предприятиях и производствах уделялось больше внимания, чем в период перестройки, когда было выгодно «утерять» документы, нарушить и уничтожить корпоративные связи – так было легче вывести активы из государственной среды в частный бизнес. Это была своего рода революция, как в семнадцатом году: «Мы наш, мы новый мир построим». Тем не менее, даже после «разрушения до основания» история все вернула на круги своя.
Сейчас компания с правильно поставленным документооборотом имеет стратегическое преимущество при работе с зарубежными партнерами. С установлением нового типа взаимоотношений, которые возникают в реальном бизнесе, появился вопрос о восстановлении всех документов, отражении принятых решений руководителей предприятий и компаний. За основу принимаются только документально подтвержденные факты, которые впоследствии влекут за собой ответственность, в том числе и гражданскую, и уголовную. Для того, чтобы в ходе процессуальных действий в отношении личности доказать невиновность или вину, нужны факты и документы. Раньше, в советские времена, не было такой профессии, как документовед, не было соответствующего образования, хотя сам документооборот существовал. С этой проблемой – отсутствием квалифицированных кадров – в первую очередь столкнулись банки, когда вышли на уровень зарубежного инвестиционного капитала. Они столкнулись с потребностью качественной проработки и правильного оформления документов, как того требовали западные стандарты в этой сфере.
Неудивительно, что первая специальность документоведа появилась у нас в России на кафедрах банковского дела, где-то в 1993–1995 гг. А уже потом эти дисциплины, специализации и специальности стали появляться на менеджерских факультетах. Чем крупнее компания, тем сложнее в ней иерархическая структура, тем больше возникает необходимость все принятые в этой компании решения отражать в документальном виде. В России действует Федеральный Закон об акционерных обществах, который обязывает их документировать свою деятельность и сдавать в архив. Кроме того, существует закон о формировании госархивов РФ как исторического наследия России. И чем крупнее компания, тем больше ее ответственность по формированию наследия страны. Кроме того, существуют государственные стандарты по видам, типам и срокам хранения документов. Таким образом, мы можем говорить о том, что оптимально организованный документооборот – это не только внутренняя задача компании, это и ее обязанность перед государством, в котором она ведет свою деятельность.
Какие существуют особенности документооборота и бизнеспроцессов конкретно в телекоммуникационной отрасли?
Бизнес-процессы, связанные с документами, во многом унифицированы. То есть сами документы могут отличаться по своему наполнению и по сути, а бизнес-процессы, связанные с документами, унифицированы в любой отрасли. Если это приказ – он и есть приказ: в металлургии, в IT-структурах, в коммуникационных компаниях. А уже содержание приказа – в нем, конечно, своя специфика, своя терминология.
То есть специфика – исключительно в содержании самого документа?
Да, конечно. Но еще специфика заключается, например, в сроках исполнения. По тому или иному документу сроки реагирования с момента принятия решения, фиксации его в форме документа могут быть очень разные. Например, в металлургии или в научно-исследовательском институте исполнение, решение задачи может длиться несколько месяцев, а у нас на исполнение может быть установлено час-два. Различными могут быть последствия исполнения и неисполнения документов, степень риска.
Что, по вашему мнению, отличает правильно организованный документооборот?
В моем понимании правильно организованный документооборот не разделяется по функционалу – это единый документооборот предприятия в целом. Ошибочная, но очень живучая позиция, когда документооборотделят на кадровый, на организационно-распорядительный, договорной и т.д. Это частный подход, который, скорее всего, определяется тем, кто проявляет инициативу, кто первый ставит задачу по созданию электронного документооборота на предприятии. А по идее, документооборот – это единое информационное пространство предприятия.
Это единое информационное поле, в рамках которого «живут» документы и информация…
Совершенно верно. Начать существовать в компании он может действительно с какого-то одного функционала, но в процессе развития он должен охватить все. Тогда будет возможна качественная оценка проекта, тогда можно говорить об экономической эффективности проекта, о рациональном использовании человеческих ресурсов. Если документооборот не охватывает все полностью, об этих показателях говорить сложно, их не измерить. Сложно внедрить ОРД, а потом рассчитывать экономический эффект. Можно, например, посчитать, что после перехода на электронный документооборот стали меньше использовать бумаги для ксерокопий, то есть очевидно снижение затрат на копировальную технику и расходные материалы, но ведь не это является целью внедрения проекта. Невозможно рассчитать, например, экономию человеческих ресурсов. Такие проекты дают качественную отдачу не с момента запуска и даже не через год. Я считаю, что эффективность проявляется минимум через полтора года: к этому моменту наполняются базы данных, они начинают работать, накапливаются, и для сотрудников становятся доступными поиск необходимой информации и аналитика. Не очень верно запустить проект и через полгода ожидать результат внедрения и считать экономию. На этот момент его еще невозможно просчитать или измерить качественными и количественными характеристиками.
Теоретически ECM-системы – это единое пространство. Но у реального проекта должна быть какая-то этапность внедрения, стадии. По каким принципам предполагается разбиение на этапы? Каков ваш подход?
Я полагаю, что электронный документооборот надо начинать с создания единой точки входа информации и документов в компанию. Необходимо начинать с момента появления документа и только потом уже автоматизировать все бизнес-процессы делопроизводства, которые существуют.
 Что происходит с документами после того, как они попадают в компанию?
Входящие документы – импульс к дальнейшим действиям. Например, с чего начинается контакт двух компаний, который заканчивается совместным сотрудничеством и подписанием, утверждением контракта? Сначала была инициация, обращение, которое, если переходить к документам, проходит как входящее письмо. А дальше следует поручение: отработать договор, посмотреть возможные зоны соприкосновения, взаимодействия, сферы взаимных интересов и т.д. Потом по входящему письму может возникнуть инициация создания какого-то распорядительного документа, то есть приказа либо распоряжения (например, провести аналитику или выйти на договорные отношения с неким контрагентом). Иногда получается так, что руководитель начинает думать о необходимости именно договорного документооборота, а потом при внедрении возникает ряд вопросов: где точка входа информации, где окончание выполнения обязательств, когда договор уходит из документооборота и т.д. К сожалению, иногда происходит подмена понятия: под документооборотом понимаются некие регистрационные системы, решающие одну задачу, а не документооборот в полном его смысле, то есть прохождение и контроль всего жизненного цикла документов.
Необходимо помнить, что электронный документооборот – это инструмент для оптимизации, а не некое наполнение в компьютере, которое будет выполнять за сотрудника все его функции. Это можно сравнить с автомобилем, который, каким бы суперсовременным он ни был, все равно не поедет без водителя. Также необходима интеграция со всеми существующими на предприятии информационно-справочными системами – без этого документооборот не будет полноценным. Сейчас на крупных предприятиях стоят ERP-системы, управляющие структурированной информацией. Но в них нет организационно-распорядительного документооборота, все данные заносятся в виде унифи-цированных таблиц.
А ECM-системы как раз управляют неструктурированной информацией. И в тандеме ERPи ECM-системы будут работать с максимальной отдачей. Потребность в оптимизации человеческих ресурсов также возникает в процессе согласования документов: сотрудникам приходится тратить время на поиск или ожидание действий своих коллег, в то время как это рабочее время могло бы быть потрачено с большей пользой. Если в компании существует электронный документооборот и IP-телефония, то появляется возможность создания виртуальных рабочих мест, независимо от того, где находится сотрудник, – на своем рабочем месте или в другом городе. Используя сеть, он может выдать поручения, проконтролировать исполнение и т.п. через удаленный доступ. С помощью бумажного документооборота это сделать невозможно. А иначе управленческий штат будет увеличиваться не от того, что сотрудники не справляются со своими обязанностями, а потому, что, не сформулировав стратегию информатизации, компания набирает штат, чтобы из одной базы данных «перекачивать» информацию в другую. И это возвра-щает нас к вопросу об эффективности внедрения. Возникает потребность в экономии, в оптимизации ресурсов, но не всегда удается проследить, где есть для этого резервы.
То есть вы считаете, что правильно оценивать и рассчитывать эффект тогда, когда система работает в полном объеме и в едином информационном пространстве?
Конечно. Ошибочно вести и оценивать внедрение по «вертикалям», «горизонталям», «блокам». Это можно сравнить с хирургом, который оперирует больного «по чуть-чуть». Нужно просто принять для себя решение: быть или не быть электронному документообороту в компании. И если выбрано «Быть!» идти к достижению этой цели.
Кейс №11
Еще на эту тему:
|
 |
| Дмитрий Слиньков |
| член совета директоров «КОРУС Консалтинг» |
| « |
Стратегия - это не эфемерные мечтания, это конкретные цифры, люди и дела. |
» |
|
Читать подробнее
|
|
17.05.12 «КОРУС Консалтинг» победил в конкурсе «Лучший свободный проект года в госсекторе 2011»
пресс релиз
16.05.12 SaaS-решения от «КОРУС Консалтинг» – в магазине облачных сервисов i-Oblako
пресс релиз
14.05.12 «КОРУС Консалтинг» вошел в сотню лучших работодателей страны
пресс релиз
24.03.10 Web-семинар «Создание архива документации на базе платформы Alfresco»
подробнее
18.03.10 Бизнес-тренинг «Управляемый отдел продаж». Выполняется только то, что контролируется
подробнее
10.03.10 Петербургский промышленный конгресс.
подробнее
|
СОВЕТ для ДИРЕКТОРОВ
