Куртис Фейс
«Путь черепах»
Николас Дж. Карр
«Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом»
|
Владельцы Кейсов могут не только распечатывать понравившиеся статьи и обсуждать их в форуме, но и сложить их в свой Кейс, послать другу и сохранить в pdf-формате. Введите имя Владельца и код или зарегистрируйтесь, и у Вас также появится эта возможность!
Кейс №8
Ценность программистов
 |
Мы считаем, что каждый сотрудник должен понимать, за что и почему он получает зарплату, и не чувствовать себя ущемленным в правах по отношению к своим коллегам. |
 |
Fog Creek Software работают программисты шести различных уровней: начиная с девятого и заканчивая четырнадцатым. При приеме на работу программиста оценивают по таким параметрам как профессиональные навыки, опыт работы, способность к самостоятельной работе и т.д., и в зависимости от степени обладания соответствующими качествами присваивают тот или иной уровень. Естественно, за время работы в компании сотрудник может перемещать от уровня к уровню. Шкала уровней, разработанных нами для программистов, выглядит примерно следующим образом (замечу, что мы стараемся оценивать людей не только индивидуально, но и в сравнении с остальными сотрудниками, выявляя их уровень относительно группы) (см. таблицу).
Теперь мои соображения относительно оплаты труда. Компенсационный пакет сотрудников всех вышеперечисленных уровней может состоять из:
1. Зарплаты
2. Ежегодных бонусов
3. Социальных выплат (медицинская страховка, частичная оплата абонемента в фитнес-клуб и т.д.)
4. Опционы на покупку акций
5. Так называемые «начальные бонусы»
Зарплата, на мой взгляд, должна быть прозрачной и справедливой с претензией на равенство. В Fog Creek зарплата конкретного сотрудника должна зависеть не от занимаемой им позиции, а от того, к какому уровню он принадлежит. Это справедливо и прозрачно – каждый будет знать, по каким параметрам определяется принадлежность к тому или иному уровню, к какому уровню принадлежит он сам и какая зарплата соответствует этому уровню. Ежегодные бонусы тоже должны выплачиваться честно, открыто и по справедливости.
Скажем, в конце года топ-менеджмент Fog Creek должен собираться и решать, какая часть прибыли компании может быть пущена на выплату бонусов. Эту сумму следует разделить между всеми работниками в зависимости от их уровня пропорционально размеру заработной платы. Скажем, если я получаю бонусы в 11% зарплаты, все остальные тоже должны получать бонусы в 11% (таким образом, сумма бонусов будет различаться у сотрудников разных уровней). На мой взгляд, только такая схема выплаты бонусов и может быть справедливой (чего не скажешь о популярной нынче методике оценки личной эффективности, в зависимости от которой многие компании выплачивают своим сотрудникам бонусы).
Важное дополнение: бонусы должны выплачивать в любом случае, даже если человек покинул компанию в середине года (тогда сумма бонусов начисляется с учетом только тех месяцев года, которые сотрудник проработал в компании). Это позволит предотвратить волну увольнений в начале января, от которой деятельность всей компании бывает зачастую парализована.
Социальные выплаты должны быть равными для всех штатных сотрудников с полной занятостью (в идеале, для внештатников и сотрудников с неполной занятостью тоже должны быть предусмотрены социальные выплаты, но в ограниченном объеме). Например, для внештатников может быть предложена только медицинская страховка, а штатников – и страховка, и абонемент в спорт-клуб. Опционы на покупку акций компании могут быть предложены тем сотрудникам, которые взяли на себя максимум рисков (например, тем, кто пришел на работу в Fog Creek, когда мы были маленькой безвестной компанией, и вынес нас в светлое будущее, считай, на своих плечах). По мере роста компании пакет опционов для новых, но важных членов команды должен уменьшаться (это справедливо, ведь риски, сопряженные с ростом компании, также будут уменьшаться). При этом сотрудники, пришедшие в компанию в одно и то же время и относящиеся к одному и тому же уровню, должны получать одинаковые опционы. Изменяемая часть компенсационного пакета, которая зависит не только от уровня сотрудника, но и от конкретной ситуации – т.н. «начальные бонусы», выделяемые особо ценным кадрам, которые вы хотите привлечь в свою компанию.  Такие бонусы используются, когда вы хотите нанять очень перспективного кандидата, предлагаете приличную зарплату, но ваш соцпакет не выглядит самым привлекательным на рынке. Ваша задача – «соблазнить» кандидата, повысив ставку его компенсационного пакета за счет «начальных бонусов». Удобство использования «начальных бонусов» в том, что их размер может меняться в зависимости от кандидата и от того, что ему предлагают ваши конкуренты. Вот пример: скажем, в Fog Creek мы решили, что платим сотруднику десятого уровня зарплату в размере $60 тыс. в год и доплачиваем начальные бонусы в размере $5 тыс. Мы планируем нанять конкретного человека, но тут выясняется, что другая компания предложила ему $70 тыс. в год. Что мы делаем? Мы оставляем ему зарплату в $60 тыс., но повышаем размер начальных бонусов до $10 тыс. (таким образом, получаем те же $70 тыс., и если при прочих равных условиях мы выглядим привлекательнее наших конкурентов, кандидат примет решение в нашу пользу).
Позвольте подвести итог. Дело в том, что в Fog Creek мы все просто помешаны на идеях справедливости, честности и равенства в правах. Мы считаем, что каждый сотрудник должен понимать, за что и почему он получает зарплату, и не чувствовать себя ущемленным в правах по отношению к своим коллегам. Мы считаем, что гораздо удобнее и честнее «расписать» размер зарплат, бонусов и социальных выплат по уровням компетентности сотрудников, вместо того, чтобы обсуждать денежные вопросы индивидуально с каждым, создавая у других впечатление, что их обделили из обычной человеческой неприязни. А если кто-то из «звезд» оказывается недоволен существующей системой, мы выплачиваем им «начальные бонусы», позволяющие сохранить их зарплату на том же уровне, что и зарплата коллег, но при этом получать несколько больше. Ну а если у нас возникнут проблемы с кадрами из-за низких зарплат, мы, я думаю, поднимем зарплату всем – включая и новичков, и тех, кто уже проработал на компании ни один год.
Кейс №8
 Любая мотивационная система, которая прозрачна для работников – несомненно, плюс. На практике часто встречаюсь с ситуацией, когда мотивация сотрудников является «тайной за семью печатями» для коллег. Считается, что если ты знаешь, сколько получает другой, то в коллективе возникает ревность и это мешает работе. Но на самом деле, для людей, вовлеченных в один и тот же процесс, открытость информации о доходе своих коллег может вызывать поначалу зависть, а потом здоровый дух соперничества. И это не голословное утверждение – управляя коллективом из 10 операторов, занятых в электронной коммерции, мы построили систему, при которой каждый из них в любой момент времени может узнать, сколько он заработал бонусов и как обстоят дела у других. Результат – система очень эффективна. Подобная же система сейчас внедряется на складе. Получая данные из WMS Manhattan, мы анализируем вклад каждой бригады отборщиков в общий итог работы смены (на основе количества отобранного товара) и считаем итоговую мотивацию за рабочий день. Причем эта информация доступна с любого ПК любому сотруднику. Некий «виртуальный кошелек», который в день выплаты зарплаты становиться «реальным». С другой стороны, система, предложенная автором, больше подходит для коллективов людей, вовлеченных в один и тот же процесс – в данном случае программирование. Если рассмотреть двух руководителей – например, ИТ-директора и директора по логистике, то здесь определяющими факторами в мотивации скорее будут рыночная оценка специалиста и уровень его влияния на выполнение бизнес-процессов. Второй фактор субъективный и систематизации поддается плохо.
Максим Кульгин
IT-директор компании «Альтернатива Синицы»
 |
|
|
|
Еще на эту тему:
|
 |
| Дмитрий Слиньков |
| член совета директоров «КОРУС Консалтинг» |
| « |
Стратегия - это не эфемерные мечтания, это конкретные цифры, люди и дела. |
» |
|
Читать подробнее
|
|
17.05.12 «КОРУС Консалтинг» победил в конкурсе «Лучший свободный проект года в госсекторе 2011»
пресс релиз
16.05.12 SaaS-решения от «КОРУС Консалтинг» – в магазине облачных сервисов i-Oblako
пресс релиз
14.05.12 «КОРУС Консалтинг» вошел в сотню лучших работодателей страны
пресс релиз
24.03.10 Web-семинар «Создание архива документации на базе платформы Alfresco»
подробнее
18.03.10 Бизнес-тренинг «Управляемый отдел продаж». Выполняется только то, что контролируется
подробнее
10.03.10 Петербургский промышленный конгресс.
подробнее
|
СОВЕТ для ДИРЕКТОРОВ
