Николас Дж. Карр
«Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом»
Куртис Фейс
«Путь черепах»
|
Владельцы Кейсов могут не только распечатывать понравившиеся статьи и обсуждать их в форуме, но и сложить их в свой Кейс, послать другу и сохранить в pdf-формате. Введите имя Владельца и код или зарегистрируйтесь, и у Вас также появится эта возможность!
Кейс №8
Дешево, но с умом
 |
Сколько и как тратить на нововведения |
 |
Исследование 1000 различных компаний и их инновационных стратегий, проведенное Booz Allen Hamilton, позволило выявить истинных виртуозов инноваций, способных добиваться наилучших результатов при далеко не самых больших бюджетах на исследования и разработки. Что общего между Dentsply International (средней по размеру компанией-производителем стоматологических материалов) и Kobe Steel (японским металлургическим гигантом)? Между Cadbury Schweppes (европейской кондитерской корпорацией) и Tata Motors (лидером индийского автопрома)? А между ними всеми и Google? Что объединяет американский Apple и немецкий Adidas, японскую Toyota и французский модный дом Christian Dior? Ответ прост: все эти компании имеют далеко не самый солидный по сравнению со своими конкурентами бюджет на научно-исследовательскую деятельность. Тем не менее, всем им удалось добиться максимальной отдачи от инвестиций в R&D (Research & Development). Исследование, проведенное Booz Allen Hamilton, позволило выявить 94 компании-«виртуоза инноваций».
Вот основные выводы, к которым удалось прийти в результате исследования:
- Большие затраты еще не означают больших успехов. Снова подтвердилось, что без труда, должного понимания ответственности задачи и грамотного руководства процессами изменений никакие деньги не помогут добиться успеха в деле внедрения инноваций. Стоит также отметить, что прямой пропорциональной зависимости между размером инвестиций в R&D и ростом финансовые показателей обнаружено не было.
- Всего лишь 10% компаний умеют добиваться максимальной рентабельности инвестиций в инновационные процессы. Из 1000 компаний, чья практика была досконально изучена Booz Allen Hamilton, только 94 показали наилучшие результаты по совокупности семи финансовых показателей: оборот, валовая прибыль, маржинальный доход, операционная прибыль, текущая прибыль, рентабельность акционерного капитала, рыночная капитализация.
- Прибыли компаний растут быстрее, чем их бюджеты на R&D. Бюджеты на исследования в области инноваций 1000 обследованных компаний выросли за год на 20 млрд., однако их обороты показали более еще большую тенденцию к росту.
Размер – не главное. Исследование показало, что относительные затраты на R&D средних и мелких по размеру компаний (в среднем 7,6%) могут превышать затраты крупных корпораций (в среднем, 3,5%).
- Патентованные технологии не обеспечивают финансовые прибыли со 10% вероятностью. Увеличение бюджетов на R&D позволяет полу- чить большее количество патентов, однако нам не удалось установить прямой зависимости между ростом количества патентов и финансовой эффективностью компаний.
- Рентабельность инвестиций в R&D, как показывает практика 94 лидеров нашего списка, зависит не от абсолютной величины бюджетов, а от умения грамотно использовать существующие ресурсы и управлять процессами изменений, создавая тем самым дополнительную ценность. Наше исследование помогает разрушить миф, согласно которому инновации представляются панацеей от всех бед.
Доказано, что повышение инновационности компании оказывает существенное влияние на рост ее финансовой эффективности, однако возникающая зависимость носит довольно сложный структурный характер. Объектом исследования стали 1000 публичных компаний из различных отраслей экономики.
Для того, чтобы определить уровень эффективности инвестиций каждой из компаний в R&D, мы сравнили изменение уже упомянутых финансовых показателей за отчетный период (2000-2005 гг.). Пятилетний цикл был выбран потому, что средний жизненный цикл ин- новаций в большинстве областей составляет именно пять лет. Материал для исследования был почерпнут из официальных финансовых отчетов и пресс-релизов компаний. Единственный показатель, который позволяет установить прямую связь между ростом эффективности и увеличением затрат на R&D – показатель валовой прибыли. 500 компаний с наибольшими R&D бюджетами (в % отношении к обороту) продемонстрировали более существенный рост валовой прибыли, нежели их коллеги (см. Рис.1).
Это вполне объяснимо: по мнению большинства специалистов, основное влияние R&D ока- ывает именно на увеличение маржи. Снижение себестоимости продуктов и услуг за счет разработки новых, более качественных материалов, появления новых отраслевых стандартов, усовершенствование бизнес-моделей и производственных процессов позволяет увеличить доходность бизнеса. 
Размер – не главное
Исследование показало, что относительный уровень затрат крупных компаний на R&D (в соотношении к обороту) несколько ниже соответствующего показателя среднего бизнеса (см. рис. 2). Стоит отметить, что низкий уровень затрат на R&D не оказывает негативного влияния на такие показатели крупных компаний, как оборот, прибыль и рыночная капитализация. Таким образом, наш тезис о том, что прямой зависимости между ростом инвестиций в R&D и успешностью бизнеса не существует, нашел очередное подтверждение. Исследование показало, что в промежуток с 2001 по 2005 год относительные затраты на R&D имеют тенденцию к понижению: в 2005 году 1000 выбранных для исследования компаний потратили на 0,25% меньше, чем в 2001 году (см. рис. 3). Очевидная причина этого – общее снижение стоимости услуг и распространение практики аутсорсинга исследовательских функций. Согласно другому исследованию Booz Allen Hamilton, 75% ком- паний планируют перевести свои исследовательские центры в развивающиеся страны, где стоимость оказания услуг существенно ниже. При этом, как показало исследование, тенденция к снижению относительных затрат на R&D не приводит к уменьшению оборотов компаний. Это дает основания предполагать, что эффективность использования исследовательских бюджетов не зависит напрямую от размера затрат.
 
К сожалению, далеко не все компании продемонстрировали умение извлекать максимальную прибыль из каждого вложенного в инновационную стратегию доллара. Напротив, как показывает практика, большинство компаний не уделяет должного внимания существующим возможностям снижения затрат, игнорируя такие практики, как создание партнерств и ассоциаций, цель которых – совместная исследовательская работа и разделение затрат между максимальным количеством игроков. Немногие готовы привлекать госучреждения к исследовательским работам, хотя, как показывает практика Американского Партнерства по развитию производства, контролируемого Национальным институтом стандартизации и технологии, совместная работа государства и среднего бизнеса предоставляет последнему широкие возможности для развития при минимальных затратах на научно-исследовательскую деятельность.
Цепочка создания ценности
Исследование показало, что лишь 10% компаний сумели добиться максимальных результатов по всем семи показателям оценки эффективности в период между 2001 и 2005 гг. При этом их относительные затраты на R&D в среднем существенно ниже, чем затраты их конкурентов и составля- ют всего 44% от средней величины затрат (если в среднем большинство компаний тратит на исследования 3,8% оборотных средств, то относительные затраты на R&D компаний-лидеров составляют около 1,5% ). Это означает, что данные компании сумели добиться максимальной рента- бельности инвестиций в R&D (см. рис. 4). Мы детально проанализировали инновационные стратегии компаний-лидеров и пришли к выводу, что они имеют ряд общих черт: в первую очередь, одинаковую цепочку создания ценности в рамках инновационного процесса. Цепочка создания ценности в этих компаниях выглядит следующим образом (см. рис. 5): она состоит из четырех относительно автономных элементов-стадий, при этом каждая последующая стадия вытекает из предыдущей. 
Нам удалось установить, что компании-лидеры уделяли пристальное внимание максимизации рентабельности инвестиций в R&D на КАЖДОЙ из четырех стадий инновационного процесса. На первый взгляд, это далеко не очевидно. Например, такой лидер рентабельности, как Google, известен своими блестящими идеями. Во многом их рождению помогает, как говорят в компании, правило «70 на 20 на 10»: сотрудники распределяют свое рабочее время так, что 70% уходит на решение основных задач, 20% – на смежные и 10% – на факультативные.
Однако мало кто знает, что компания уделяет пристальное внимание всем четырем стадиям инновационного процесса, и стадия рождения идей играет в нем хоть и главную, но далеко не единственно важную роль. Основой инновационной стратегии Dentsply International (производителя стоматологических материалов) стало увеличение скорости отбора идей. Задача компании – выводить на рынок не менее 20 инновационных продуктов в год. Пока им удается придерживаться заданного темпа – во многом благодаря тому, что не меньшее значение в компании уделяется четвертому этапу инновационного процесса, а именно – реализации продукта. Компания Apple известна своим умением формировать портфель перспективных проектов и продуманной стратегией продаж. Все знают, что Toyota выбилась в лидеры благодаря тому, что достигла максимальной скорости разработки и вывода на рынок новых продуктов. Однако при ближайшем рассмотрении видно, что компании-лидеры уделяют равнозначное внимание всем четырем процессам цепочки создания дополнительной ценности.
Другие элементы успешной инновационной стратегии
Помимо целостного отношения к цепочке создания ценности компании, зарекомендовавшие себя как наиболее успешные в деле извлечения прибыли из каждого вложенного в R&D доллара, имеют ряд других общих черт. Например, многие компании-лидеры активно используют практику привлечения конечных пользователей к исследовательским проектам. Скажем, компания Stryker (производитель медицинского оборудования) создает рабочие группы с участием своих потенциальных клиентов – терапевтов и хирургов. А финансовый директор компании Black&Decker Майкл Манган считает, что их инновационная стратегия не была бы столь успешной, если бы в ее формировании не принимали непосредственное участие конечные пользователи продуктов. Другой источник рентабельности инвестиций – широкая автономия бизнес-единиц. Например, компания Black&Decker отказалась от жесткой централизации исследовательской деятельности и ограничивается формальным контролем за инициативами подразделений, которые сами определяют сферу и направление исследований и проводят их за счет собственных бюджетных средств.  Вице-президент по стратегии и коммуникации компании Stryker Патрик Андерсон также считает, что жесткая централизация R&D проектов оказывает негативное влияние на рентабельность инвестиций. «Подразделение, ответственное за развитие той или иной продуктовой линейки, лучше знает нужды своих клиентов, чем руководство компании, заседающее в штаб-квартире. Поэтому логично, что вся исследовательская деятельность по тому или иному продукту сконцентрирована в руках подразделения, которое отвечает за его развитие». 
Однако не стоит рассматривать децентрализацию инновационных процессов как универсальный инструмент повышения рентабельности инвестиций. Многие компании-лидеры из нашего списка демонстрируют даже большую степень централизации управления цепочкой создания дополнительной ценности, нежели их менее успешные коллеги. Например, SanDisk Corporation (мировой лидер в области производства карт памяти), напротив, считает централизацию исследовательских функций основой своей успешности на рынке. Наиболее пристальное внимание компания уделяет практике патентования своих ноу-хау, что позволяет ей получать дополнительные прибыли от продажи лицензий. Немаловажное значение, по мнению компаний-лидеров, имеет скорость принятия решений. Топ-менеджмент SanDisk собирается дважды в неделю и обсуждает результаты мониторинга рынка флэш-карт, цены на которые меняются на 40-50 центов ежегодно. Это позволяет компании гибко реагировать на изменения рынка. Например, в 2004 году SanDisk мгновенно среагировал на ожидаемое падение цен: компании потребовалось всего несколько месяцев, чтобы выйти на рынок MP3 плейеров. «Мы стараемся не увязнуть в трясине планирования и длительного обсуждения принимаемых решений, – говорит Джуди Барнер, финансовый директор SanDisk. – Все наши решения принимаются очень оперативно группой высокопоставленных и опытных менеджеров. За счет этого нам и удается сохранять скорость реакции на быстро меняющемся рынке». Еще один фактор, позволяющий SanDisk держаться в лидерах рынка (по производству MP3 плейеров компания находится на втором месте после Apple с его безумно популярным iPod) – бережливый подход к каждому этапу жизненного цикла продуктов. Скажем, затраты сервисных департаментов SanDisk составляют всего 8-10% от оборота, что на порядок ниже среднего показателя по отрасли. 
Методология исследования Booz Allen Hamilton «1000 мировых инновационных стратегий»
Для исследования было выбрано 1000 публичных компаний, информация о которых могла быть получена из открытых источников. Последние по времени сведения датируются июнем 2006 года и раскрывают информацию по четвертому кварталу 2005 года. Дочерние предприятия, принадлежащие менее чем на 5% материнским компаниям, были исключены из исследования. Каждая из 1000 компаний была проанализирована по семи основным финансовым показателям (обороты, валовая прибыль, маржинальный доход, операционная прибыль, текущая прибыль, рентабельность акционерного капитала, рыночная капитализация) в течение пятилетнего цикла (с 2001 по 2005 гг.). Все валютно-денежные операции были перерассчитаны по текущему курсу доллара по отношению к соответствующим валютам. Компании были классифицированы по десяти секторам рынка, согласно классификации Bloomberg, и пяти основным регионам. Для того, чтобы сравнение затрат на R&D было более корректным и не зависело от размера бизнеса и оборотов компании, был введен такой показатель как относительные затраты на R&D, который вычислялся как отношение абсолютных затрат к обороту компании. В целом в ходе работы было проведено около 10 тыс. операций по первичной обработке материала.
Кейс №8
Залог успеха R&D, не в размере бюджета – безусловно. Здесь целый комплекс влияющих факторов. Прежде всего – как правильно отметили авторы – это отраслевая специфика: именно она определяет и долю затрат на R&D, требуемых для поддержания конкурентоспособности компании, и объекты инвестирования. Было бы интересно сравнить затраты, связанные с R&D, и их эффективность для различных компаний в рамках одной отрасли (например, структуру инвестиций в R&D Ford, General Motors и Toyota). Другой важный фактор – точное определение области разработок: компания должна четко представлять, нужно ли рынку то, что она разрабатывает. Также важно спрогнозировать срок жизни сохранения этой потребности и ожидаемые финансовые результаты от реализации проекта (иначе экономический эффект от «вспышки звезды» на рынке может оказаться недостаточным даже для компенсации затрат на разработку). Очень важна своевременность продукта. Например, в фармацевтических компаниях длительность инновационного цикла составляет несколько лет, а компаниям IT-сферы, в силу динамики рынка, важно не только качество, но и скорость появления новых разработок и усовершенствований уже имеющихся продуктов. В наших проектах мы оценивали влияние R&D- составляющей на деятельность компании, выявляли ключевые факторы успеха внедрений, зоны бизнеса, на которые R&D-проект оказывает влияние, и анализировали влияние R&D на показатель капитализации компании. Для этого нам в каждом случае приходилось строить достаточно сложные бизнес-модели. Только «оцифровав» все ключевые аспекты бизнеса, разработав комплексную систему показателей эффективности, мы могли прогнозировать эффект от реализации той или иной инициативы. Очевидно, что план инвестиций в R&D должен быть тщательно продуман и скоординирован с долгосрочной бизнес-стратегией компании.
Павел Шингарёв
Директор центра управленческого консалтинга,
BKR-Интерком-Аудит
 |
|
|
|
Еще на эту тему:
|
 |
| Дмитрий Слиньков |
| член совета директоров «КОРУС Консалтинг» |
| « |
Стратегия - это не эфемерные мечтания, это конкретные цифры, люди и дела. |
» |
|
Читать подробнее
|
|
17.05.12 «КОРУС Консалтинг» победил в конкурсе «Лучший свободный проект года в госсекторе 2011»
пресс релиз
16.05.12 SaaS-решения от «КОРУС Консалтинг» – в магазине облачных сервисов i-Oblako
пресс релиз
14.05.12 «КОРУС Консалтинг» вошел в сотню лучших работодателей страны
пресс релиз
24.03.10 Web-семинар «Создание архива документации на базе платформы Alfresco»
подробнее
18.03.10 Бизнес-тренинг «Управляемый отдел продаж». Выполняется только то, что контролируется
подробнее
10.03.10 Петербургский промышленный конгресс.
подробнее
|
СОВЕТ для ДИРЕКТОРОВ
