сохранить
	распечатать
	послать другу
	в "мой кейс"
	обсудить

Груз с плеч

Джон Шрайбфедер (Jon Schreibfeder)

Поставщик и ритейлер: границы доверия

Сегодня большинство компаний стараются сконцентрироваться на своей основной компетенции, отдав некоторые процессы на аутсорсинг. Дистрибуторы зачастую отдают на аутсорсинг пополнение товарных запасов нижней ценовой категории, производители готовы отдать вовне процессы, объединенные аббревиатурой MRO (maintenance repairs operations – ремонтное обслуживание и эксплуатация). Еще одна модель аутсорсинга, доказавшая на практике свою эффективность, известна как VMI (vendor managed inventory), или управление товарно-материальными запасами «руками» поставщика. О том, как ее грамотно использовать, пойдет речь в этой статье.

VMI предполагает заключение двухстороннего соглашения, согласно которому, вся ответственность за поддержание запасов на должном уровне ложиться на плечи поставщика. VMI-договор существенно отличается от обычного договора о поставке: здесь поставщик получает деньги не за поставку товара, а за его фактическое потребление. При заключении такого договора поставщику и его заказчику следует обсудить следующие аспекты:
• Какие товары попадают под действие VMI-договора. При этом заказчик должен продемонстрировать наличие данных видов товара на своем складе и оговорить размер собственных вложений в проект. Кроме того, поставщик и его заказчик обычно договариваются об «уровне сервиса», под которым подразумевается определенный процент заказов по соответствующей номенклатуре, которые должны стабильно выполнятся поставщиком. Очевидно, что чем выше оговоренный «уровень сервиса», тем большие инвестиции от клиента потребуются для вступления договора в действие.
• Частота пополнения запасов.
• Процедура возврата невостребованных товаров.

Преимущества использования VMI-модели для заказчика:
• Снижение затрат на управление процессами пополнения (в том числе, затраты на осуществление заказов).
• Наличие надежного канала поставок товаров, обладающих критической важностью для бизнеса, однако связанных с незначительным объемом инвестиций.

Преимущества поставщика при использовании VMI-модели:
• Наличие устойчивых отношений с клиентом по поставляемому типу товаров.
• Возможность улучшить собственные процессы производства и пополнения товарных запасов, так как поставщик непосредственно получает информацию о спросе со стороны клиента. Однако использование VMI-модели сопряжено и с определенными рисками. Например, риски поставщика связаны с повышением затрат на управление процессами поставок. Понятно, что затраты, которые раньше нес заказчик, никуда не исчезают: в VMI-модели они перекладываются на плечи поставщика. Таким образом, прибыль от продажи товара заказчику должна превышать затраты поставщика на управление процессами заказчика: только в этом случае VMI-модель может быть для него выгодной. Среди рисков, с которыми сталкиваются заказчики, использующие VMI-модель, можно назвать:
• Зависимость от единственного канала поставок. «Можно ли по-настоящему полагаться на этого поставщика? Сможет ли он удовлетворить мои потребности в данном товаре?» – Ответы на эти вопросы нужно найти до заключения VMI-договора.
• Снижение контроля над ценообразованием. Передавая процессы пополнения в руки поставщика, клиент перестает контролировать их затратность. Однако окажется ли такая передача прав управления достаточной, чтобы снизить себестоимость товара?
• Возможность утечки информации. Для наиболее эффективного пополнения товарных запасов поставщик должен получить доступ к конфиденциальной информации заказчика такой, как данные о реальном и прогнозируемом спросе. Каковы гарантии, что эта информация не «уйдет» куда-то от поставщика?

Однако все эти риски можно минимизировать путем продуманного внедрения VMI-модели. Что для этого нужно:
1. Продумать процедуру, которая позволит поставщику осуществлять мониторинг запасов заказчика. Наиболее простой способ – использовать систему электронного документооборота (EDI – см. сайт www.ecod.ru): она будет автоматически генерировать заказы на продукцию, запасы которой приближаются к установленному минимуму. Если на складе автоматизирован процесс сортировки, это также позволяет поставщику получать информацию о потреблении товара.
2. Для того, чтобы сделать процесс пополнения максимально эффективным, поставщику нужно обладать информацией о существующем уровне потребления каждой товарной позиции, о времени поступления приемных ведомостей, а также другими данными, которые помогут ему определить оптимальную периодичность и количество пополнений. Рассчитывать оптимальную периодичность и количество пополнений следует не реже одного раза в месяц для каждой товарной позиции отдельно.

VMI для товаров периодического спроса

Товары периодического спроса – это товары, которые продаются или потребляются на постоянной основе. Для каждой группы таких товаров поставщик должен рассчитать предполагаемый спрос на период между поставками и оптимальный уровень страховых запасов. Страховой запас составляется в том случае, если реальное потребление может превысить прогнозируемый спрос. Чем больше страховой запас, тем большие вложения потребуются, однако его наличие позволяет предотвратить нехватку товара и очень актуально в тех случаях, когда реальный спрос на товар с трудом поддается прогнозированию. Соответствующее программное обеспечение (скажем, система управления складом WMS) позволит вам оценить предоставляемый поставщиком «уровень сервиса». Например, таким образом (этот пример взят из реальной жизни при внедрении VMI-модели на управление процессом пополнения 838 товаров периодического спроса):

Средний уровень инвестиций в товарно-материальные запасы – это сумма инвестиций в страховой запас и стоимости товарно-материальных запасов, которые наличествуют на складе в промежутках между поставками. Заметьте, что динамика роста уровня сервиса в разы ниже динамики роста инвестиций: другими словами, для того, чтобы уровень сервиса поднялся на несколько процентов, требуется существенный рост инвестиций. Причина этого явления показана на графике:

Необходим солидный уровень страхового запаса для того, чтобы осуществлять отгрузку в те несколько недель, когда происходит скачок потребления. Но готов ли заказчик вкладываться в поддержание огромного страхового запаса ради этих нескольких недель?

VMI для товаров спорадического спроса

Товары спорадического спроса – это такие товары, которые потребляются или приобретаются не регулярно. Их запас на складе чаще всего измеряется в обычных единичных заказах. Обычный единичный заказ – это количество товарных единиц, продаваемых или потребляемых одновременно. Например, если для определенного вида товара единицей измерения является дюжина (т.е. 12 штук потребляется одновременно), то обычный единичный заказ будет составлять 12 единиц товара. Для каждой товарной позиции спорадического спроса на складе достаточно держать один обычный единичный заказ, а для наиболее критических позиций – два обычных единичных заказа. Однако это, опять же, зависит от готовности заказчика вкладывать деньги в поддержание страхового запаса товаров спорадического спроса. В отношении этой категории товаров нужно сделать следующее:
• Определить оптимальный промежуток времени между поставками. Многие VMI-договора предполагает пополнение товарных запасов один или два раза в неделю.
• Определить методологию донесения сведений о прогнозном спросе до поставщика. Довольно эффективной практикой может быть совместное прогнозирование. При совместном прогнозировании информация о потреблении товара собирается с поставщиков, покупателей, продавцов и из других источников. При этом чаще всего составление совокупных прогнозов инициирует заказчик.
• Продумать процедуру возврата товаров, которые оказались невостребованными в течение определенного срока. Помните, что, согласно VMI-договору, закупает товар не заказчик, а поставщик, таким образом, именно он должен взять на себя процедуру возврата невостребованного товара. По прошествии 6-9 месяцев с момента поставки, если товар так и не был востребован, поставщик должен автоматически инициировать процедуру возврата и возместить заказчику потраченные средства.
• Договориться о гарантиях и санкциях за невыполнение договоренностей. Входя в VMI-проект, заказчик инвестирует определенные средства в расчете на соответствующий «уровень сервиса» со стороны поставщика. Однако в некоторых случаях он не получает оговоренного уровня сервиса. Например:
а) если поставщик не может поддерживать оговоренный уровень запасов;
б) если поставщик не соблюдает оговоренную периодичность поставок и т.д. В таких случаях заказчик имеет право применить по отношению к поставщику оговоренные заранее санкции. С другой стороны, до тех пор, пока поставщик соблюдает условия VMI-договора, заказчик, со своей стороны, должен соблюдать данные им обязательства и пользоваться услугами только одного поставщика.
Таким образом, продуманный подход к построению VMI-модели еще на этапе заключения договора позволит выиграть как заказчику, так и поставщику. Если каждый из них займется тем делом, в котором лучше всего разбирается, обоим бизнесам гарантирован успех.

сохранить	распечатать	послать другу	в "мой кейс"	обсудить

Кейс №9

Полностью согласен с автором данной статьи в том, что внедрение технологии VMI очень актуально. Технология уже широко используется за рубежом, но все больше становится востребованной и в российских розничных сетях. Розничный бизнес старается отдать на аутсорсинг большое количество функций. Например, на аутсорсинг отдают хранение и оперирование собственным товарным запасом 3PL-операторам. Сегодня все больше поставщиков входит в круг доверия ритейлеров. Ритейлеры готовы отдать им управление запасами. Достаточно часто на торговых объектах многих компаний мы можем увидеть представителей поставщиков, которые решают достаточно большое количество задач – от промоутинга и мерчендайзинга собственных товаров до определения необходимого объема дозаказа. То есть эти процессы зачастую управляются пользователем, они очень глубоко автоматизированы, поставлены на хорошую платформу. По правильной идеологии работ, если отталкиваться от того, как работают на Западе, происходит полная интеграция между поставщиком и ритейлером на основе EDI-платформы. Каждый ритейлер отправляет своим поставщикам, которые работают по технологии VMI, не заказы на поставку товара, а информацию о стоках и продажах. На основании этой информации поставщики самостоятельно могут рассчитать прогнозы выбытия и сформировать определенные заказы (объем и график), чтобы поддержать запас на должном уровне на полках в магазине. Но в данной статье автор подразумевает пополнение ритейловой сети непосредственно через распределительный центр. Часто клиенты используют прямой метод поставки товара от поставщика в магазин: эта технология позволяет работать как по первому методу, так и по второму. Дело в том, что с разными позициями выгоднее работать по разным технологиям. С частью товаров выгоднее работать через РЦ. Это зависит от ассортимента, от географического расположения торговых объектов, от других параметров, в том числе и от степени зрелости сети. На начальном этапе создавать собственный РЦ очень затратно. Концепция работы по VMI подразумевает как прямую поставку товаров от поставщиков в магазины, так и поставку через РЦ. Здесь еще один интересный факт: некоторые компании, которые создавались как логистические операторы, сейчас переходят к концепции 4PL, которая подразумевает технологию VMI. Тут клиент говорит, по каким позициям какой уровень сервиса он хотел бы иметь. Логистический оператор получает информацию о стоках и продажах непосредственно в магазинах. Он принимает решение о периодичности закупок продуктов у поставщика и о поддержании стока непосредственно на складе. И принимает решение, какой товар надо доставить непосредственно в магазин, в какие сроки. Получается непрямое взаимодействие между поставщиком и ритейлером. Часто в этой цепочке 3PL операторы играют более важную роль и выполняют функции управления запасами на розничных точках, на стоке, на складе. Ритейлер снимает с себя определенные функции, связанные с отслеживанием уровень запасов, тратой времени экспертов, созданием заказа, несением ответственности за ошибки в заказе. С другой стороны – ритейлер получает полный контроль ситуации, в любой момент можно вмешаться в действия поставщика. Поставщик, в свою очередь, обладает большим объемом информации для того, чтобы продвигать свои товары через торговую сеть. Безусловно, между поставщиком и ритейлером согласуются цели, связанные с оборотом с линейного или квадратного метра торговой площади. Я знаю примеры, когда торговая сеть не формировала перечень товаров для продажи, а отдавала поставщику определенный объем торгового пространства. Поставщик сам принимал решение не только по объемам поставок, но и по структуре ассортимента. Сила технологии VMI в том, что все компании – и торговая сеть, и ее поставщики достигают успеха за счет партнерства.
Александр Рахманов
руководитель направления WMS «КОРУС Консалтинг»

	Логистика
	Редакция Мозги для маленького склада "Кейс" №12
	Джон Шрайбфедер (Jon Schreibfeder) Ценная кубышка "Кейс" №8
	Джон Шрайбфедер (Jon Schreibfeder) Цена доверия "Кейс" №7
	Редакция Тенденции рынка складской логистики "Кейс" №14
	Ян-Поль Боос (Jan-Paul Boos) Выбор WMS системы "Кейс" №14
	Ахметова Ассель Отдать в третьи руки "Кейс" №15
	Редакция KPI на складе "Кейс" №14
	Александр Троицкий От обмена данных к сотрудничеству "Кейс" №15

Дмитрий Слиньков член совета директоров «КОРУС Консалтинг» « Стратегия - это не эфемерные мечтания, это конкретные цифры, люди и дела. » Читать подробнее

17.05.12 «КОРУС Консалтинг» победил в конкурсе «Лучший свободный проект года в госсекторе 2011»
пресс релиз

16.05.12 SaaS-решения от «КОРУС Консалтинг» – в магазине облачных сервисов i-Oblako
пресс релиз

14.05.12 «КОРУС Консалтинг» вошел в сотню лучших работодателей страны
пресс релиз

24.03.10 Web-семинар «Создание архива документации на базе платформы Alfresco»
подробнее

18.03.10 Бизнес-тренинг «Управляемый отдел продаж». Выполняется только то, что контролируется
подробнее

10.03.10 Петербургский промышленный конгресс.
подробнее