Гарри Беквит
«Четыре ключа к маркетингу услуг»
Дженнифер Ротондо, Майк Ротондо
«Презентация бизнес-проектов: Краткое руководство для менеджеров»
|
Владельцы Кейсов могут не только распечатывать понравившиеся статьи и обсуждать их в форуме, но и сложить их в свой Кейс, послать другу и сохранить в pdf-формате. Введите имя Владельца и код или зарегистрируйтесь, и у Вас также появится эта возможность!
Кейс №8
Каталог изобретений
 |
Как сформировать портфель инноваций |
 |
Большинство топ-менеджеров под инновациями подразумевают всего лишь разработку новых продуктов. Они не склонны рассматривать их как систему, которой нужно управлять так же, как они управляют финансовыми инвестициями. Компании, несколько лет назад не думавшие ни о чем, кроме снижения себестоимости, опять обратились к такому выгодному инструменту управления ценообразованием, как инновации. Однако простое желание нового еще не означает способность к системным инновациям. К сожалению, во многих компаниях превалирует односторонних подход к этому сложному процессу, игнорирующий такие инструменты, как планирование, бюджетирование, мониторинг, разделение ответственности и оценка результатов. Результаты такого подхода могут быть плачевными. В 2005 году только 49% топ-менеджеров были удовлетворены показателем ROI инвестиций в инновационные проекты. Результаты другого анализа свидетельствуют, что многие руководители даже не стремятся оценить финансовую эффективность инновационной стратегии своей компании. Я убежден, что для нормальной реализации инновационной стратегии топ-менеджмент должен овладеть навыками составления сбалансиро-ванного портфеля инноваций. Первый шаг к составлению такого портфеля – определение существующих типов инноваций и анализ того, какой из этих типов наиболее актуален для компании в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Каковы же основные виды инноваций, известные нам на сегодняшний день? Как уже отмечалось, большинство компаний понимает под инновациями разработку новых продуктов и услуг: в обнаруженном мной исследовании 2003 года на вопрос о том, что такое инновации, 7% респондентов начали говорить о разработке новых продуктов, в то время как двум другим наиболее известным типам инноваций (разработка новых процессов и услуг) уделило внимание около 2% респондентов. Однако само понятие инновационного процесса значительно шире и предполагает более широкую сферу применения.
Виды инноваций
Каковы же основные виды инноваций, известные нам на сегодняшний день? Как уже отмечалось, большинство компаний понимает под инновациями разработку новых продуктов и услуг: в обнаруженном мной исследовании 2003 года на вопрос о том, что такое инновации, 7% респондентов начали говорить о разработке новых продуктов, в то время как двум другим наиболее известным типам инноваций (разработка новых процессов и услуг) уделило внимание около 2% респондентов. Однако само понятие инновационного процесса значительно шире и предполагает более широкую сферу применения.
Разработка новых продуктов – несомненно, один из важнейших типов инноваций. С одной стороны, он предполагает наиболее прозрачную схему оценки эффективности: компания разрабатывает продукт, выводит его на рынок и продает клиентам. Если клиенты его воспринимают «на ура» – значит, инновация была удачной. Однако существуют аргументы в пользу предположения, что останавливаться на одном этом типе инноваций было бы недальновидно. Во-первых, следует принять во внимание рост количества компаний, предоставляющих услуги, но ничего не производящих (особенно на территории США и Евросоюза). В США на сегодняшний день доля компаний, чья деятельность никак не связана с производством, составляет не менее 7% всего рынка. Во-вторых, даже если речь идет о компании, производящей продукты, а не услуги, ее коммуникация с покупателем обуславливается не только донесением до него сведений о физических характеристиках продукта. Сегодня для покупателя не менее важными могут оказаться используемая компанией бизнес-модель, способ доставки продукта или уровень постпродажного обслуживания. В-третьих, компания может производить продукцию лучшего качества, если обновлению подвергаются не только ее производственный процесс, но и процессы администрирования, управления и т.д.
Примером компании, которая, уделяя значительное внимание обновлению продуктовой линейке, не забывает и о других типах инноваций, может служить IBM. У IBM есть собственные исследовательские лаборатории (Watson и Almaden), которые отвечают за разработку новых продуктов. Несмотря на то, что около 5% прибылей компании традиционно извлекается из постпродажного сервиса, руководство IBM лишь несколько лет назад осознало важность внедрения изменений в процессы сервисного обслуживания и сформировало специальное подразделение в лаборатории Almaden, в сферу обязанностей которого входит разработка новых стратегий по улучшению сервиса для существующих клиентов.
Что означает обновление сервисной стратегии? Для компаний, работающих в секторе B2B (подобных IBM), это означает разработку и внедрение новых видов услуг – таких, как интернет-торговля. Для B2C компаний (таких, как Bank of America), обслуживающих конечного потребителя, инновация в сфере сервисного обслуживания означает разработку и внедрение новых видов обслуживания в точках продаж. Для строительных компаний (подобных ServiceMaster) новый уровень сервиса – это внедрение новых принципов управления поставщиками и сотрудниками. Таким образом, к инновациям в сфере сервиса следует подходить дифференцированно: не существует универсальных рецептов, которые подошли бы всем компаниям без исключения. Не менее важно умение разумно комбинировать инновации в области сервиса и в сфере продуктов. К примеру, знаменитый iPod компании Apple вряд ли пользовался бы такой огромной популярностью, если бы к нему не прилагался дополнительный сервис – программа iTunes для скачивания мелодий из Интернета.
Инновации в области процессов необходимы как для производственной компании, так и для компании, работающей на рынке услуг. Изменения обычно касаются внутренних процессов или процессов, связанных с доставкой продуктов и услуг до конечного пользователя. Это может быть как полная перестройка бизнес-процессов (также известная как реинжиниринг), так и стратегия постоянных серьезных изменений в ключевых процессах (например, внедрение системы Total Quality Management или Six Sigma). Например, в компании Dell Computer ключевыми являются процессы производства и управления цепочками поставок. А в Raytheon одинаковое внимание уделяется всем процессам, именно поэтому компания выбрала для внедрения методологию Six Sigma – как наиболее общую и охватывающую наибольшее количество процессов.
Инновации в области управления подразумевают принятие новых принципов и политик по управлению человеческими ресурсами, технологиями, финансовыми потоками и информацией. В мире постоянно появляются новые управленческие модели, основанные на инновационных идеях, и большинство компаний, по всей видимости, просто не успевает сориентироваться во всем этом хаосе информации. Именно поэтому внедрение изменений в области управления зачастую носит несистемный характер и протекает урывками, от случая к случаю, когда у руководителей остается время, которое они готовы уделить данному виду инноваций. Таким образом, внедрение управленческих изменений во многом «завязано» на личность руководителя: если он сторонник новых идей, управленческие принципы будут постоянно обновляться, консерваторам же в удел остается постепенное устаревание системы менеджмента.
Изменения бизнес-моделей – последний из широко известных типов инноваций. Бизнес-модель – важнейшая основа бизнеса любой компании, именно она определяет, как и что компания будет делать на рынке и каким образом она собирается извлекать прибыли. Таким образом, постоянный пересмотр и обновление бизнес-моделей просто необходимо, ибо в ней заложена формула экономического успеха компании в долгосрочной перспективе.
Многие компании осознали это, когда столкнулись с феноменом он-лайн-торговли и в срочном порядке начали перестраивать свои бизнес-модели с учетом набирающего популярность новшества. Однако не стоит забывать, что электронная торговля – не единственный вид ин-новаций в области бизнес-моделей. Помимо нее, существует еще систе-ма «производства–точно–в–срок» и система «производства–на–заказ», которая практикуется в IBM и Hewlett-Packard. Какая из современных бизнес-моделей более всего подходит вашей компании, решать вам, но важно, чтобы она подвергалась постоянному анализу на предмет эффективности и соответствия актуальным целям компании.
Вероятно, можно привести еще массу примеров и типов инноваций – таких, как изменение концепции выкладки, пересмотр принципов орга-низации пространства торгового зала, ребрендинг, изменение упаковки и т.д. Несомненно одно: разумное управление всеми видами инноваций позволяет компании идти в ногу со временем и не создавать «перекосов» – таких, как «зацикленность» на продуктах при нулевом уровне внимания к сервису. Только такой подход, подразумевающий создание сбалансированного портфеля инноваций с учетом специфики деятельности вашей компании и ситуации на рынке, позволит вашему бизнесу развиваться стабильно и гармонично.
P.S. Несколько мыслей на тему «возможно ли управлять инновациями»
Недавно, перелистывая журнал Business 2.0, я наткнулся на сом-нительные утверждения некоего «эксперта», который говорил, что инновация – это не процесс и ею нельзя управлять как обычным бизнес-процессом. Если принять это утверждение на веру, то придет-ся согласиться, что инновации вообще – это ужасно дорогое, глупое и ничем не оправданное «хобби» высоколобых умников из мало кому из-вестных лабораторий. Но так ли это? Давайте поразмышляем, приняв во внимание основные аргументы, которые выдвигают противники инноваций.
Некоторые говорят, что не могут управлять инновациями, потому что ис-пытывают недостаток в креативности подхода. Отчасти это так: инновации действительно начинаются с чей-то блестящей творческой идеи. Но любая, даже самая лучшая, идея пропадет, если не научиться ее правильно реализовывать. А если идея так и не была реализована – это мечта, видение, сон – все, что угодно, но не инновация. Необходимо проводить различие между рождением идеи, формализацией процесса и его реализацией. Все эти стадии внедрения инноваций требуют разных навыков и талантов, и креативность – далеко не самое обязательный из всех.
Другие говорят, что управление инновациями невозможно, так как оно не поддается тому типу управления, что большинство бизнес-процессов: например, закупки или продажи. Не могу не согласиться, что в управлении инновациями есть свои нюансы, но как в первом, так и во втором случае всегда есть возможность определить, насколько ценна предложенная идея и стоит ли ее реализовывать. Многие говорят, что у них есть идеи, но нет устоявшихся критериев их оценки и процессов согласования. Что ж, тогда эти критерии и пути согласования следует создавать каждый раз, когда возникает новая идея. Все жалуются на нестабильность и непостоянство развития большинства бизнес-процессов – тем не менее, вам все-таки удается ими как-то управлять? Почему же тогда управление инновациями невозможно без стабильности и четких стандартов?
Есть и те, кто утверждает, что управлять инновациями невозможно, ибо нет такой науки, которая бы в точности описывала принципы управления инновациями. «Изменения подобны броуновскому движению – непонятно, кто куда движется и чем все это закончится», – говорят оппоненты инновационных процессов. Это так, но лишь при поверхностном рассмотрении. Если вы начнете анализировать процессы изменений более глубоко, то, несомненно, обнаружите некоторые закономерности, влияющие на направление, динамику и результат перемен.
И, наконец, есть те, которые жалуются, что инновации всегда сопряжены с участием огромного количества людей – именно поэтому ими тяжело управлять (замечу, как и любыми кросс-функциональными проектами). Они слишком сложны по структуре, слишком растянуты во времени, «завязаны» на огромное количество бумажной работы и могут вообще вызвать открытое неприятие, а то и саботаж. Получается, мы в силах отправить человека на Луну и расщепить атом, но нам не под силу организовать работу в худшем случае нескольких сотен человек? Не слишком ли низко мы себя ценим?
Итак, давайте посмотрим правде в глаза: мы можем управлять инновациями! Как только рождается идея, дальше дело за обычными управленческими практиками: планированием, реализацией, контролем и оценкой. Некоторым сверхкреативным личностям может не понравиться такая трактовка инновационного процесса, но позвольте заметить, что я работал с несколькими креативным агентствами и всегда – да-да, всегда – в этих агентствах работало не больше двух-трех креативных директоров. Остальные десятки и сотни человек были исполнителями. Менеджерами. Людьми, управляющими инновациями. А те, кто говорят, что управление инновациями невозможно, либо стараются отделаться от этой работы, либо стремятся свалить свои ошибки на других. Не слушайте их – гоните их в шею!
Кейс №8
 Способность к инновациям проявляют, как правило, компании определенного склада – те, кто способен идти на риск. Требуется своего рода «бизнесменская жилка в квадрате». Трудно решиться на что-то новое, когда только-только устоялось, утряслось, перетерпелось и заколосилось то, что придумал, скажем, пару лет назад. Трудность еще и в том, что инновационные открытия должны рождаться специалистами-«предметниками», а не топ-менеджерами. В компаниях с такой жилкой профи не почивают на лаврах, а выдумывают все время «что-то новенькое». Такие компании являются обладателями потенциала, оценить который трудно, но нужно. Это – не состоявшийся исторически доказанный «гудвилл», это – будущее. За акции компании с таким потенциалом можно платить огромные деньги! Остается только научиться эту инновационность измерять...
Дмитрий Слиньков,
член совета директоров «КОРУС Консалтинг»
Еще на эту тему:
|
 |
| Дмитрий Слиньков |
| член совета директоров «КОРУС Консалтинг» |
| « |
Стратегия - это не эфемерные мечтания, это конкретные цифры, люди и дела. |
» |
|
Читать подробнее
|
|
17.05.12 «КОРУС Консалтинг» победил в конкурсе «Лучший свободный проект года в госсекторе 2011»
пресс релиз
16.05.12 SaaS-решения от «КОРУС Консалтинг» – в магазине облачных сервисов i-Oblako
пресс релиз
14.05.12 «КОРУС Консалтинг» вошел в сотню лучших работодателей страны
пресс релиз
24.03.10 Web-семинар «Создание архива документации на базе платформы Alfresco»
подробнее
18.03.10 Бизнес-тренинг «Управляемый отдел продаж». Выполняется только то, что контролируется
подробнее
10.03.10 Петербургский промышленный конгресс.
подробнее
|
СОВЕТ для ДИРЕКТОРОВ
